Социальный интеллект. Новая наука о человеческих отношениях - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулман cтр.№ 114

Людям, выполняющим напряженную эмоциональную работу, полезно делать перерывы, во время которых можно успокоиться и затем с новыми силами пуститься в бой. Но такие восстановительные перерывы никогда не станут нормой, если эмоциональная работа медиков не будет расцениваться администрацией как важный, а то и важнейший компонент их задачи, который надо выполнять наряду с другими обязанностями, а не вопреки им.

Как правило, эмоциональный компонент оказания медицинских услуг не считается “реальной” работой. Но если бы удовлетворение потребности пациентов в эмоциональной поддержке считалось неотъемлемой частью работы, медики могли бы работать лучше. Поэтому непосредственная задача сейчас сводится к внедрению этих норм в медицинскую практику. Ни в одном описании профессиональных обязанностей работников здравоохранения вы пока не найдете ни слова об эмоциональном труде.

Но еще хуже то, что медицина склонна к самой частой ошибке в выборе руководителей, которую один остроумный эксперт назвал “тенденцией повышать людей до уровня их некомпетентности”. Человека могут сделать главой крупного подразделения или исполнительным директором на основании его выдающегося технического мастерства – например, блестящих навыков хирурга, – но без учета такого необходимого для руководителя качества, как развитая способность к эмпатии.

“Когда людей выдвигают на руководящие должности, исходя из их медицинской квалификации, а не умения работать с людьми, им иногда требуется дополнительное обучение, – говорит Джоан Страусс, старший менеджер проектов по улучшению обслуживания в знаменитой Массачусетской больнице общего профиля, подразделении Гарвардской медицинской школы. – Например, они могут не знать, как в открытой и уважительной форме призывать людей работать ответственно, не выглядя при этом ни размазней, ни Аттилой-завоевателем”.

Исследования выявили, что компетенции, отличающие прекрасных руководителей в сфере здравоохранения от посредственных, как правило, не имеют ничего общего с медицинскими знаниями или техническими навыками, зато напрямую связаны с социальным и эмоциональным интеллектом ^[638]. Конечно, руководителям медицинских учреждений профильные знания необходимы – но это лишь пороговая компетенция, обязательная для любого специалиста системы здравоохранения. Руководителей же отличают навыки межличностного взаимодействия, включая эмпатию, умение разрешать конфликты и способствовать личностному и профессиональному росту персонала. По-настоящему гуманная медицина требует заботливых руководителей, способных дать медицинскому персоналу ощущение надежного тыла, эмоциональную опору для плодотворной работы.

Исцеление отношений

Кеннету Шварцу, преуспевающему бостонскому адвокату, было лишь 40, когда у него обнаружили рак легкого. За день до запланированной операции он пришел в предоперационное отделение госпиталя и долго сидел там в толпе других ожидающих, наблюдая от нечего делать за суетящимися, измученными медсестрами.

Наконец его вызвали, и он вошел в кабинет, где медсестра проводила предоперационный опрос. Сначала она вела себя резковато, и Кеннет ощутил себя в роли очередного безликого пациента, но когда он назвал свой диагноз, ее лицо смягчилось. Женщина взяла его за руку и спросила, как он себя чувствует.

Окончательно они вышли из ролей медсестры и пациента, когда Кеннет упомянул, что у него растет двухлетний сын, Бен. Она сказала, что ее племянника тоже назвали Беном. К концу разговора медсестра вытирала под глазами слезы. Обычно она не ходила по работе в хирургическое отделение, но обещала Шварцу, что непременно навестит его.

На следующий день, когда он сидел в инвалидной коляске, ожидая перемещения в операционную, пришла та сестра. Она взяла его за руку и со слезами на глазах пожелала удачи.

Это была лишь одна из череды его встреч с сострадательными людьми от медицины, лишь один из тех актов доброты, которые, по выражению самого Шварца, “делали невыносимое терпимым” ^[639].

Незадолго до своей смерти, всего через несколько месяцев после операции, Шварц позаботился о наследии, которое, как он надеялся, сделает доброжелательное отношение доступным для многих пациентов. Он учредил Центр Кеннета Шварца при Массачусетской больнице общего профиля – “для поддержки и развития сострадательной медицины”, дающей надежду больным, поддерживающей персонал и таким образом благоприятствующей исцелению ^[640].

Центр Шварца ежегодно присуждает Премию за сочувственную помощь больным тем медработникам, которые проявили необычайную доброту в уходе за пациентами и потому могут служить примерами для подражания. Другим многообещающим нововведением Центра стал модифицированный вариант регулярных образовательных семинаров для медицинского персонала. Если стандартная их программа, как правило, включает лишь ознакомление сотрудников больницы с новинками в их отрасли, то семинары Центра Шварца дают им возможность поделиться друг с другом своими соображениями и опасениями. Организаторы сделали ставку на то, что, получив представление о собственных реакциях и чувствах, медицинский персонал сможет эффективнее налаживать контакт с пациентами ^[641].

“Когда мы впервые организовали семинар в Центре Шварца, – говорит доктор Бет Лаун из больницы Маунт-Оберн в Кембридже (Массачусетс), – мы ожидали прихода не более 60–70 человек, и это было бы неплохим результатом. Но, к нашему удивлению, собралось около 160 человек. Эти встречи как нельзя лучше обнажают насущную потребность честно говорить друг с другом о том, каково это – делать нашу работу”.

Будучи одним из руководителей Американской академии отношений врача и пациента, доктор Лаун выражает свою личную позицию так: “Мотивация близкого общения с людьми, которая многих привлекает в медицину, постепенно вытесняется больничной культурой – биомедицинской ориентацией, замешанной на технологиях и заточенной под скорейший оборот пациентов. Вопрос не в том, можно ли обучить эмпатии, а в том, что мы делаем, чтобы выдавить ее из студентов-медиков”.