Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 58

Кто-то считает аджайл панацеей, но это не так. В разговоре со мной один менеджер предостерег от этого: «Надо долго и тщательно обдумывать, какие именно методы подходят для решения конкретных задач. Очень амбициозные высокорискованные задачи, затрагивающие несколько направлений деятельности, по-прежнему требуют сбалансированного проектного или программного подхода, с началом и окончанием, заданными практическими результатами и последовательностью логически выверенных действий, нужных для достижения целей. Взять, к примеру, интеграционные проекты или комплаенс по стандартам соглашений Базель II или III. Есть организации, в которых просто запрещают НЕ использовать аджайл-подходы из боязни показаться старомодными».

В приложении 12 приведен обзор соответствия ролей разных методик (аджайл, скрам и т. п.) пяти ролям коалиции воплощения.

Пример из практики: Разумный баланс между бизнес-интересами и сочувствием к людям в компании Arbo Unie (консультанты по охране труда).

Прорыв: Консультанты Arbo Unie помогают поддерживать производственную гигиену на рабочих местах. Как любая другая, эта работа требует разумного соблюдения бизнес-интересов организации. Но многие медицинские специалисты разрываются между экономическим смыслом и сочувствием к людям. В отсутствие эффективного управления это приводит к потере доходов: деятельность не всегда планируется, запланированные действия не всегда совершаются, совершенные действия не всегда учитываются, учтенные действия не всегда оплачиваются клиентами. В 2012 г. Arbo Unie изменила эту ситуацию к лучшему. В основу преобразований лег не только основанный на цифрах и фактах анализ, но и изучение и обсуждение психологического настроя медиков-консультантов, которые иногда не учитывали оплачиваемые часы, «поскольку это входит в их обязанности», или не выставляли счета «давно знакомым клиентам». Команда сотрудников из числа профессиональных врачей разработала новый бизнес-процесс с описанием необходимого для повышения результативности стиля работы. Внедрение этого бизнес-процесса позволило повысить продуктивность команды на 15 %.

Реальный прорыв произошел, когда новый бизнес-процесс был запущен в масштабах страны. Arbo Unie использовала двухкомпонентную стратегию преобразований, которую возглавила главный операционный директор компании. Она представила концепцию и четкие объяснения по процессу (причины, неотложность, график). Что еще важнее, она призвала к вовлеченности. Судьба преобразований зависела от участия специалистов-медиков. Чтобы обеспечить их сотрудничество, врачи из первой команды лично разговаривали с коллегами из других коллективов. Они обсуждали вопросы создания стоимости, работу с клиентами и интересовались причинами, по которым не выставлялись счета за конкретные услуги. Достаточная свобода действий в рамках общей концепции позволила им почувствовать свою ответственность за преобразования. Такой подход может порождать дополнительные вопросы и приводить к повторным обсуждениям и соответствующим задержкам, но итоговый результат оправдывает это с лихвой. Высокая степень вовлеченности и поддержки в конечном итоге ускоряет перемены.

Значение: Устранение важнейшей, но трудно решаемой проблемы повысило степень вовлеченности специалистов. Одним из последствий стало укрепление уверенности в возможностях организации: «Если уж мы это преодолели, значит, можем все». Кроме того, клиенты Arbo Unie по достоинству оценили возросшую четкость и предсказуемость обслуживания.

Полезные советы успешных лидеров

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Забудьте о стартовой церемонии. Один топ-менеджер открыл для себя, как важно сохранять стартовое усилие. «Все помешались на стартовых церемониях, но куда важнее уметь держать стартовое усилие до самого конца». Он втайне радовался, когда сотрудники удивлялись его показному безразличию, за которым крылось просто нежелание заморачиваться стартовыми церемониями.

2. Ключевые сессии с ключевыми действующими лицами. Одна руководительница, почувствовав, что дело буксует, сумела взбодрить сотрудников, попросив ключевых исполнителей задавать темы обсуждений и собирать на эти сессии тех, кого сочтут нужным. Другой менеджер назвал это «часом радара». Название значения не имеет.

3. «Обед-междусобойчик». Я не большой сторонник этой идеи, но прекрасно понимаю, почему «обед-междусобойчик» бывает полезным. Лидерам воплощения стратегии нужно неустанно сплачивать людей. Изобретатель названия «обед-междусобойчик» еженедельно угощает обедом двух ключевых действующих лиц воплощения стратегии. Он прямо сообщает им, зачем это делает, добавляя: «Ни в коем случае не считайте это манипуляцией!»

4. Повестки А и В. В сбалансированном воплощении стратегии есть повестка А и повестка В. Повестка А относится к ведению дел, а повестка В – к изменению способа ведения дел. Этот практический совет настолько важен, что я включил его в ускоритель 1 как обязательный элемент (см. раздел 4.2.4).

5. Дозированное виртуальное общение. Организации стонут от переизбытка информации. Гораздо полезнее давать конкретную информацию нужным людям в нужное время. Этим советом поделился со мной один генеральный директор, который буквально цедит информацию о программах преобразований по каплям. Он действует под девизом «Не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступали с тобой».

6. Недели внедрения «на всю катушку». Это недели, полностью посвященные внедрению, за исключением жизненно важной работы с клиентами. Немного похоже на искрометную «неделю хаков» в Spotify, когда в течение целой недели все придумывают новаторские идеи одна другой круче (попробуйте это в ускорителе 1). Хотя в ускорителе 3 речь идет не о генерировании идей, а о внедрении.

7. Измеритель внедрения и энергии. Один очень успешный генеральный директор рисует на листе бумаги табличку из двух колонок. В первой он показывает ход внедрения с точки зрения целей и практических результатов, а во второй – уровень энергии сотрудников. Низкий уровень энергии не повод для паники. В конце концов, внедрение подчас напоминает переход через Сахару. Усталость неизбежна, но не должна становиться хронической. Этот директор виртуозно прогнозирует уровни энергии на разных этапах внедрения и учитывает их в практической работе. Ни в коем случае не требуйте от сотрудников негаснущего энтузиазма и неиссякаемой энергии. Это сильно подавляет и не идет на пользу преобразованиям.

8. Сверка со сценарием. Один яркий топ-менеджер финансовой компании регулярно проверяет, все ли по-прежнему одинаково понимают сценарий. Он знает, что каждые три-четыре недели мысли и ожидания обычно начинают расходиться. Это не всегда плохо, потому что показывает, что внедрение идет полным ходом, но может привести к неприятностям, если будет забыта цель работы. «Какой-то час, чтобы сверить взгляды на ситуацию, творит чудеса!»