Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 60

Делайте красивые презентации – не для шика, а для пользы. Спросите любого, кто когда-либо участвовал в конференциях по управлению изменениями. Вам подтвердят, что одна картинка стоит тысячи слов. Люди слышат то, что видят. Теоретик информационных технологий Мишель Боркин исследовала это явление и установила, что визуальные образы, запоминающиеся с первого взгляда, легче потом вспоминаются и смысл их пересказывается более подробно ^[174]. Лучший способ объяснить, что такое круг, – нарисовать его. Картинка будет гораздо понятнее, чем определение: «круг – часть плоскости, ограниченная окружностью, которая, в свою очередь, представляет собой замкнутую плоскую кривую, все точки которой одинаково удалены от данной точки (центра), лежащей в той же плоскости, что и кривая». Это один из уроков, которые следует учитывать в воплощении стратегии.

Боркин с коллегами отобрали и изучили сотни визуальных образов и следили за движениями глаз смотревших на картинки участников опыта. Они определяли, какие компоненты визуальных образов привлекают внимание и какая информация кодируется и сохраняется в памяти. Их выводы подтверждают и расширяют то, что нам подсказывает интуиция: «(1) Заголовки и пояснительные тексты должны передавать смысл визуального образа; (2) пиктограммы при правильном использовании не препятствуют пониманию и могут способствовать распознаванию; и (3) обилие образов способствует эффективности коммуникации». Визуальные образы без вспомогательных текстов также способны доносить существенную часть смысла. Другими словами, визуальный менеджмент значит намного больше, чем считают многие руководители. Но визуализация не подменяет собой текст. Напротив, компании, где царит тирания визуализации, сами себя обедняют. «Комиксы – чтение для ленивых», – говаривал мой отец. Тем не менее есть темы, обязательно требующие визуальной коммуникации (см. рис. 37).

Прививайте самоуправляемость. Правильный визуальный менеджмент поможет вам прививать навык, полезный для любых организаций, – самоуправляемость, или самоорганизацию. Специалисты не любят, когда им указывают, что нужно делать. Визуальный менеджмент – более непосредственный способ передачи информации, подталкивающей к действию и самоорганизации.

Подумайте хорошенько о том, что и как вы корректируете. Перефразируя знаменитую «Молитву о душевном покое» теолога Рейнгольда Нибура, я бы сказал: «Имейте спокойствие принять то, что дóлжно изменить; мужество – не изменять то, что не нужно изменять, и мудрость – отличать одно от другого». Учитывая разнообразие взглядов и интересов, аргументов за и против, корректировок будет всегда в избытке. Так что посмотрите на вещи объективно, выработайте позицию и будьте готовы ее отстаивать. Не обязательно быть совершенно уверенным в своей правоте. Полной уверенности в подобного рода делах почти не бывает. Объективный взгляд на вещи начинается с ясного понимания состояния дел и извлеченных уроков. Что из того, что вы узнали о своих целях и MVP, было неизвестно на предыдущем этапе? Соберите данные, по необходимости проанализируйте их, идентифицируйте неопределенности в проекте в целом или его части и четко сформулируйте свои варианты решения и их критерии. Занимайтесь этим планомерно и целеустремленно. Именно на этом пути вас ждет удача, поскольку, как сказал Ральф Уолдо Эмерсон: «Удача – другое название для целеустремленности».

Основания, чтобы упорно продолжать:

● Затруднения, которые мы испытываем, – временное явление. Сейчас нам действительно нужно поднажать. Это в порядке вещей.

● Все проблемы и претензии непомерно преувеличиваются нашими противниками.

● Нужно проявить еще больше настойчивости.

Основания, чтобы повернуть вспять:

● Затруднения, которые мы испытываем, – доказательство ошибки в MVP. Лучше повернуть назад, пока это возможно.

● Даже те, кто сначала был «за», теперь настроены критически и обеспокоены.

● Острота проблемы нарастала, и мы разработали более качественные способы ее решения.

Действуйте с хирургической точностью. Ошибки на этом этапе воплощения стратегии обычно порождаются непониманием того, что нуждается и что не нуждается в корректировке. Сообщайте об этом в манере бывшего президента США Барака Обамы, поскольку даже если вы сделаете разграничение, это подействует, только если все заинтересованные лица правильно вас поймут. Важно не то, что вы говорите, а то, что люди слышат.

Кроме того, следите за тем, чтобы воплощение стратегии стояло в повестке всех высших коллегиальных органов управления и чтобы ведение дел, изменение способа ведения дел и каждый тип преобразований (совершенствование, модернизация и инновация) были выделены в отдельные пункты. Это задача № 1 любого руководителя. Не могу не подчеркнуть, насколько практична и эффективна стандартная повестка (образец приведен на рис. 38).

Побольше микроменеджмента, пожалуйста. Меня часто спрашивают, нужно ли и топ-менеджерам придерживаться такой прагматичной, ориентированной на исполнительскую работу повестки. Безусловно! И чем выше уровень управления, тем это актуальнее. Я проинтервьюировал великое множество руководителей, которые специально включают в повестку своих совещаний не только стратегические и тактические, но и операционные вопросы.

Поддержание высокоинтенсивной операционной деятельности – важнейшее условие сохранения исполнительской культуры организации. Разница только в уровне детализации. Принимая решения по отдельным операционным вопросам, лидеры должны держать в поле зрения общую картину. Им всегда приходится иметь дело с претензиями людей, любящих ручное управление и с трудом отличающих важное от менее важного. Главное – не зацикливаться на этом. Такие люди будут всегда. Единственный способ избавиться от такого отношения к делу – избавиться от них самих, что может быть тоже неплохо. Большинство микроменеджеров путают необходимость быть в курсе всех дел с мелочной опекой, но поверьте, это две совершенно разные вещи.

Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек славился своей работой с персоналом. Он разделил весь штат корпорации на сегменты и ежегодно избавлялся от 10 % сотрудников, составлявших самый нижний сегмент. Трудовое законодательство не позволяет постоянно применять этот неоднократно ошельмованный метод «огня и меча», но в целом это хороший принцип оптимизации штата сотрудников. А ведь сотрудники едва ли не самый важный фактор воплощения стратегии. Из главы 2 мы уже знаем: «кто» важнее, чем «что, зачем, когда, где и как».