Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 59

9. Консультант по совещаниям (или убийца совещаний). Человек, придумавший это, терпеть не может совещания. «Планы дел и повестки дня только разрастаются, а не сокращаются». Каждый квартал он выделяет себе время на то, что уклончиво называет «консультацией по вопросу совещаний». Это напоминание о том, чтобы тщательно просмотреть график всех совещаний и рабочих встреч, чтобы решить, какие нужны, какие можно выбросить, а какие стоит оставить, сохранить, но провести эффективнее и толковее.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

Комиксы – чтение для ленивых / Коммуницируйте как президент Обама / Побольше микроменеджмента, пожалуйста / Нейтронный Джек / Принцип аккордеона / Вторник недоработок

Когда и почему становится актуальным этот ускоритель? Здесь рассказывается о том, как сделать эту часть процесса воплощения не менее действенной, чем начальная, и достичь максимальной скорости внедрения. Ведь именно здесь вы в полной мере пожинаете плоды своей инициативы, обеспечиваете их интеграцию в основной процесс и делаете выводы из полученного опыта. Эти ценные знания пополнят потенциал воплощения ваших будущих инициатив.

Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: пять недель.

Пусть вас не вводит в заблуждение то, что это самая короткая глава книги: данный ускоритель – жизненно важный элемент воплощения стратегии, так что не поддавайтесь соблазну пропустить эту часть. Речь пойдет о последних доработках, интеграции и закреплении достигнутого.

Сложив сроки, отведенные на каждый этап реализации инициативы средней сложности, такой как крупномасштабная программа преобразований в организации с несколькими тысячами сотрудников, вы получите следующее:

● ускоритель 1, выработка стратегии: 5 недель;

● ускоритель 2, проработка каждой инициативы: 3–6 недель;

● ускоритель 3, масштабирование в десять 5-недельных фаз: 50 недель;

● ускоритель 4, закрепление и выводы: 5 недель.

Таким образом, выработка стратегии (ускоритель 1) занимает 5 недель, а ее полное воплощение (ускорители 2, 3, и 4) – от 58 до 61 недели. Начальные результаты должны появиться в течение первых трех месяцев. Когда-то программы широкомасштабных преобразований были, как правило, рассчитаны на два-три года. Обычно даже по самым благоприятным прогнозам первые результаты ожидались более чем через год после начала. Воплощение сравнимых преобразований без применения описанных в этой книге ускорителей может потребовать еще более долгого времени.

Разумеется, это усредненные временные рамки. Я привел этот подсчет, чтобы показать, как полномасштабное воплощение стратегии повлияет на распределение времени и ресурсов, а равным образом и на то, что будет находиться в центре вашего внимания как лидера и руководителя. Как говорится, «покажи мне свой календарь, и я скажу, какие у тебя приоритеты».

«Жесткие» блоки ускорителя 4: КОРРЕКТИВЫ и ОТКРЫТАЯ АРХИТЕКТУРА

В каждом из ускорителей присутствуют два «жестких» и два «мягких» блока. Первые два блока ускорителя 4, «Коррективы» и «Открытая архитектура», – «жесткие». Суть блока 13 «Коррективы» в том, что задействованным в проекте специалистам необходимо пространство для маневра, чтобы расставлять приоритеты по собственному усмотрению. Самоконтроль эффективнее, чем контроль сверху. В этом плане будет очень кстати созданная вами система мониторинга показателей. При любой возможности прибегайте к визуальному менеджменту.

В блоке 14 «Открытая архитектура» рассматривается важность простой открытой системы описания процессов, технологий, знаний, компетенций и ведения дел. Она упрощает введение, мониторинг и корректировку новых подходов к работе (реализацию проекта).

В центре внимания будут закрепление положительного результата инициативы, значение визуального менеджмента и самоорганизации, коррективы в ходе воплощения стратегии и специфика мониторинга и корректировок в современных организациях, использующих цифровые бизнес-модели.

Здесь управляющие экономическим эффектом вносят последний вклад в рамках данной инициативы. Для тех, кто продолжит работу после роспуска команды разработчиков показателей, есть смысл создать полезный инструментарий. Это важнее, чем кажется. Показатели и методы, вполне очевидные для их разработчиков и первых пользователей, могут выглядеть абракадаброй для новичков. Говоря точнее, управление экономическим эффектом ведется в непрерывном режиме, поэтому его нужно закрепить в качестве неотъемлемой части регулярных процессов планирования и контроля.

Управление экономическим эффектом выходит за рамки любых проектов и программ. Если все идет по плану, то управление экономическим эффектом просто продолжается. Тем не менее в дополнение к уже существующей системе оценки результативности не стоит вводить новые. Поэтому в конце каждого проекта или программы следует интегрировать новые контрольные механизмы в регулярную систему оценки результативности. Это важный момент, о котором часто забывают.

Закрепляйте достигнутое. Ниже в этой главе речь пойдет о том, как делать практические выводы и закреплять положительные результаты. Достигнутые положительные результаты должны занимать главное место в повестке любых совещаний по итогам воплощения стратегии. Но могу сказать, что не раз присутствовал на совещаниях, где обсуждалось все что угодно, кроме жизненно важных вопросов: как закрепить и увеличить экономический эффект? Как обеспечить неизменность достигнутых положительных результатов? Что прошло легче, чем прогнозировалось, а что труднее, и почему? Какие уроки управления экономическим результатом следует учесть в последующих инициативах? В центре внимания таких совещаний должны быть результаты, которых удалось и не удалось достичь.

Все дело в дизайне: работает только привлекательный мониторинг. «Дизайн – это не то, как предмет выглядит, а то, как он работает», – говорил Стив Джобс. Это относится не только к товарам и услугам, но и к воплощению стратегии. Чтобы отдавать должное всей работе по воплощению стратегии, недостаточно только оценивать, достигнуты ли цели и целевые параметры. Нужно делать это привлекательным, даже увлекательным образом. Поэтому мало просто собирать и распространять корректные фактические данные о ходе работы – их следует представлять в формате, привлекающем внимание. Это делается не для того, чтобы замаскировать «плохие данные», а чтобы люди с большей вероятностью фокусировались на информации. Если данные сами по себе хороши, привлекательная подача будет приятным бонусом. А это существенно увеличит шансы на то, что их будут использовать для закрепления и развития успеха.