Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 57

Исполнительская коалиция возглавляет и ведет практическую работу. На этом этапе процесса лидерство в преобразованиях требует огромной самоотверженной работы, включающей масштабирование и одновременное наблюдение за реализацией выгод. Уделяйте этому самое пристальное внимание. Ценность Хоторнского эффекта (или эффекта наблюдателя) не раз подтверждалась практикой. В эпоху шести сигм точность функционально-стоимостного анализа достигла немыслимых высот – от оптимизации графика перерывов до идеального места размещения кулера, но помните о сути Хоторнского эффекта: важно не то, чем человек занят, важно, что он осознает, что за ним наблюдают ^[171]. На рис. 35 показана исполнительская коалиция в ускорителе 3 и необходимые здесь роли и виды ответственности.

Сила коалиции воплощения в том, что она увязывает ведение дел с изменением способа ведения дел и повышает шансы на успех инициативы по всем направлениям и в вертикальных цепочках. В данном ускорителе увязка касается в первую очередь возрастающего в результате масштабирования числа зависимостей. Разумеется, на бумаге эти зависимости не предусматривались, но на практике они возникают. Несмотря на то что в ускорителях 1 и 2 отдел управления персоналом получал всю необходимую информацию, до сих пор он мог занимать некую выжидательную позицию. Но сейчас ему пора вплотную заняться людьми, задействованными в данной инициативе. Это нужно предвидеть и начать действовать загодя.

Акцентируйте позитив. На данном этапе лидерство в преобразованиях означает, что нужно устранять барьеры, подчеркивать и торжественно отмечать успехи. Наше исследование, как и многие другие, показало, что акцент на положительных результатах внедрения дополнительно повышает шансы на успех инициативы. Не менее важно подавать скучные истины как соблазнительную картинку. То есть объясняйте, что к чему, пока не менее 25 % слушателей не почувствуют, что уже не в состоянии противиться искушению. Тот, кто жаждет исключительно любви и одобрения, пусть идет продавать наборы для новорожденных. А вы проводник перемен и воспитываете исполнительность. Перемены порождают перемены.

Ускорение через сторителлинг. Систематически пополняйте коллекцию сюжетов. Вокруг их великое множество! Стоит только подойти к кулеру или присесть за стол во время ланча, и вы услышите рассказы, которые вам пригодятся. Наряду с этим имеет смысл использовать социальную технологию. Это мощный инструмент, который помогает собирать обширную информацию, гарантируя участникам достаточную анонимность и безопасность. Помещайте собранные истории в нужный контекст и находите им достойное применение.

Любая история, призванная ускорить внедрение инициативы, должна быть правильно подана. Она ни к чему, если никто не ассоциирует ее с данной инициативой. Поэтому истории должны быть уместными и представлять собой нечто большее, чем беспорядочный набор случаев из жизни. Представьте, что вам рассказали забавную историю о том, как претензия VIP-заказчика вылилась в отличную возможность развития бизнеса (все мы знаем, что такое бывает). И как раз в это время у вас в самом разгаре инициатива повышения эффективности продаж. Жаль будет не воспользоваться очевидной связью между целями этой инициативы и услышанным анекдотом. Вы просто обязаны провести параллель.

Все больше людей сегодня соглашаются, что любая организация должна быть настроена на постоянные преобразования. Есть широко распространенное мнение, что нет ничего более постоянного, чем перемены. К перманентным переменам можно подготовиться, создав структурные или квазиструктурные функциональные единицы, занимающиеся преобразованиями отдельно от повседневного ведения дел в компании. Хороший пример такого подхода – скрам-команды. Но можно вводить более или менее структурные функции и в высших эшелонах организации: главный директор по инновациям, главный директор по цифровым технологиям или главный директор по преобразованиям. Часто используются и другие организационные форматы, например проектные офисы, центры компетенций, центры передового опыта или отделы развития бизнеса и слияний и поглощений.

Польза от этих должностей и подразделений очевидна: вы привлекаете внимание к важным вещам и добавляете им весомости. Но есть и недостатки. У сотрудников и менеджеров операционных подразделений появляется предлог, чтобы расслабиться и снять с себя ответственность за перемены в компании. Тем не менее, распределяя роли в коалиции воплощения соответствующим каждому ускорителю образом, можно успешно извлекать пользу и избавиться от недостатков.

Логично, что компании все чаще вводят такие функциональные роли. Совершенствование, модернизация и инновация (три различных вида перемен, описываемых в этой книге) стали постоянной, повседневной и структурированной сферой ответственности.

В то же время само понятие структурности стало относительным. Даже для решения повседневных задач компаний создаются временные структуры. В таких технологических компаниях, как ASML, новые разработки ведутся на условиях партнерства. Деятельность партнерств четко организована, но сами они носят временный характер, поскольку через пару лет их состав, вероятнее всего, полностью изменится.

Ключевые роли в итерировании проекта. С 2015 г. нидерландский ING Bank использует гибкую методику в масштабах всей организации. Как утверждается на сайте банка, для комплексного решения амбициозных задач создаются обособленные самоуправляемые многопрофильные коллективы. «В рамках гибкой методики все работают в командах – самоуправляемых автономных единицах, ответственных за комплексное решение конкретных клиентоориентированных задач. Для успешного решения задачи в команду объединяются коллеги из всех заинтересованных подразделений. По завершении работы команда распускается и ее члены переходят в другие команды. Каждая команда работает в выделенном общем рабочем пространстве. Чтобы обеспечить такую возможность, были полностью перестроены головной офис ING в Амстердаме и офис в Леувардене. В нидерландском ING больше нет отдельных кабинетов, даже для членов правления. Команды входят в состав более крупных единиц, устроенных по аналогичному принципу. Работающие в одной области команды входят в состав комплексной целевой группы. Вся деятельность организована по командному принципу, но мы создали центры компетенций для пополнения недостающих или узкоспециальных знаний» ^[172].

Образцом для организации работы в ING послужил интернет-сервис Spotify. Пример Spotify показывает, как методики аджайл и скрам позволяют целенаправленно организовать инновационную деятельность в масштабе всей организации. В замечательном докладе Хенрика Книберга и Андерса Иварссона рассказывается о том, как организована работа Spotify на принципах аджайл ^[173]. Авторы заканчивают свой обзор описанием методов работы Spotify в 2012 г. Сейчас, когда вы читаете эти строки, эти методы уже наверняка изменились. Аджайл тоже не стоит на месте. На рис. 36 показано, как работает аджайл в качестве квазипостоянной методики преобразований.