Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 56

В типичном процессе масштабирования число заинтересованных лиц быстро растет. Это происходит и за счет внедрения, и за счет экономического эффекта. Обычно менеджер проекта или программы реально управляет текущей ситуацией, но иногда требуются некоторые перестановки. Так бывает, если руководитель предыдущего этапа был отобран исходя из его экспертного опыта в аналитике или реинжиниринге бизнес-процессов. Людей, которые будут руководить внедрением, нужно выбирать из тех, кто может оказать необходимую поддержку разработчикам и обеспечить успех проекта в целом. Успешно справляться и с тем и с другим умеют не более 15 % специалистов. В процессе внедрения, в котором участвует множество людей, лучше иметь отдельные команды разработчиков и внедренцев.

Как правило, в этот период исполнительская коалиция пополняется новыми ключевыми действующими лицами. По возможности проверяйте их еще тщательнее, чем авангард. Тем досталась привилегия быть солистами. Новый контингент будет воплощать проект на практике, то есть по определению играть в оркестре. К примеру, это могут быть линейные руководители, которым проект понадобится для достижения их целей. Вполне понятно, что каждому хочется самостоятельно создавать или исправлять проект. Но здесь-то и кроются ловушки и неудачи. Именно поэтому для общего успеха проекта так важно, чтобы новички с самого начала были вовлечены и преданы делу.

Это также подходящее время, чтобы обновить анализ заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Организации состоят в первую очередь из людей. И у всех этих людей есть характерные особенности и интересы, определяющие их отношение к делу. Так что прежде чем приступать к масштабированию, будет разумно провести классический анализ заинтересованных сторон.

Для этой цели очень удобно воспользоваться кубиком стейкхолдеров, изображенным на рис. 34. Закрепите копию этой картинки на флипчарте и впишите имена своих сотрудников в каждый из восьми углов кубика. Затем дополните их характеристиками, исходя из которых вы поместили человека именно в этом секторе. Определите, кто относится к числу ваших самых активных сторонников, а кто – самых непримиримых противников. На эти темы написаны целые тома, но в целом все сводится к подробному информированию, личному убеждению и эпизодическим точечным воздействиям. Само собой разумеется, что должности и позиции тут совершенно ни при чем. Тем не менее в некоторых ситуациях требуются трудные решения, и только в таких случаях можно воспользоваться служебным положением.

Не стоит забывать и о «второстепенных» сторонниках и противниках. Изучение этой группы стейкхолдеров дает ценную информацию, которая пригодится при коммуникации и опросах. С другой стороны, не стоит уделять им слишком много внимания. Ведь ваш самый ценный ресурс – время, и каждая минута на вес золота.

Всегда интересно увидеть, насколько полно эта схема накладывается на проектную и текущую деятельность организации. Может оказаться, что ключевые позиции заняты как раз вашими активными оппонентами. Это необязательно означает катастрофу. Наоборот, я всегда за выявление противников и разрешение противоречий в организации. Мучительно больно бывает, например, обнаружить главного инициатора в секторе влиятельных пассивных сторонников. А вы-то рассчитывали увидеть его в числе влиятельных активных сторонников, верно?

Изучение стейкхолдеров, или управление отношениями с основными заинтересованными лицами, – не одноразовое упражнение, а постоянная упорная работа. У главных противников нужно выяснять, упорствуют они или, наоборот, готовы пересмотреть свои позиции. Но, как сказал мне один менеджер, «это происходит не вдруг». Не так легко привлечь на свою сторону влиятельных стейкхолдеров, не состоящих в вашей основной команде. Именно поэтому на этих страницах постоянно подчеркивается значение общего целеполагания. На практике проектные менеджеры должны посвящать работе с основными заинтересованными лицами не меньше трети рабочего времени. «Но тогда мне некогда будет выполнять свою работу», – возразил мне один менеджер программы. Извините, но отношения со стейкхолдерами и есть ваша работа.

Воспринимайте недовольство стейкхолдеров как норму. Меня всегда поражает удивление, с которым люди порой встречают недовольство отдельных стейкхолдеров. Иногда они переживают это чуть ли не как личную трагедию. «Ну почему они ругают мой план? Разобрались бы сначала, что к чему!» Все очень просто: если вы не держите стейкхолдеров в курсе дел, то сами нагоняете на себя страхи. Как сказал один руководитель, «боитесь воображаемых действий воображаемых противников».

Будьте скромны, но не демонстративно. На мастер-классах по стратегии я часто рассказываю об одном многоопытном и очень успешном проектном менеджере, который всегда выявляет своих стейкхолдеров и не ленится посещать их лично. Один стейкхолдер из числа его влиятельных противников как-то сказал: «Я понимаю, чего вы хотите, и уговаривайте меня хоть до скончания веков, но свою точку зрения я не изменю. Этот проект – полная лажа!» Проектный менеджер продолжал заходить к нему и убеждать, но, что главное, демонстрируя непредвзятость. И на одном из поздних этапов воплощения этот стейкхолдер стал одним из его главных сторонников. У проектного менеджера хватало ума, чтобы подчеркивать: хвастаться такими победами нельзя ни в коем случае.

Прививая ответственное отношение к работе и ее результатам, не опускайтесь до манипулирования. Меня часто спрашивают, в какой момент систематическая работа со стейкхолдерами перестает быть разумным способом ведения дел и превращается в прямое манипулирование. Вопрос важный, потому что эту границу переходить нельзя. Причины очевидны, но я все же остановлюсь на них. Самое главное: переходить ее нельзя, потому что вы должны вести себя этично и порядочно. Внутренняя потребность проявлять порядочность – личное дело каждого. Кроме того, люди понимают, когда ими манипулируют. Манипулирование всегда выходит боком. Можете не сомневаться.

Следите за вовлеченностью влиятельных стейкхолдеров. Речь идет о конструктивной вовлеченности. В главе 2, говоря о факторе успеха 4, я уже упоминал, что обычно слишком много усилий прилагается к культивированию общей заинтересованности, между тем как следить нужно за тем, насколько слова соответствуют делам и какую пользу зантересованность стейкхолдеров приносит вашей компании. Иначе это просто бессмысленно. Бывает и деструктивный интерес, настолько вредный, что стоит спросить себя, нужны ли при таких друзьях враги. В то же время конструктивный интерес жизненно важен, позитивен и ни в коем случае не продиктован желанием угодить. Он приносит делу только пользу. Нужно внимательно следить, насколько привержены делу влиятельные стейкхолдеры, и отличать по-настоящему конструктивную заинтересованность, которая оборачивается реальной поддержкой. Необходимо убедиться, что люди разделяют ваши подходы к воплощению стратегий и ставят перед собой те же цели, что и вы.

Уделяйте серьезное внимание коалиции воплощения. В целом вам нужно наращивать чувство общей ответственности – я имею в виду ответственность за воплощение каждой стратегической инициативы и каждой задачи. Вот почему в каждом ускорителе рекомендуется заново посмотреть, кому вы поручили ключевые роли и каковы главные приоритеты исполнителей.