Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 53

● получение устойчивых результатов изначально подразумевает тесное сотрудничество участников и проекта или программы с линейной организацией;

● «большой взрыв» невозможен или слишком рискован с точки зрения неудачи или непредвиденных последствий.

В приложении 7 приводится обзор ключевых элементов аджайл и скрам, что поможет вам с выбором и организацией этих подходов к работе.

Пример из практики: среднего размера университет прикладных наук в Нидерландах.

Прорыв: Расписание занятий было давней проблемой этого быстрорастущего учебного заведения, а в последнее время она приобрела особую остроту и вылилась в полномасштабный кризис. Из-за этого среди студентов и преподавателей растет недовольство. В начале проекта был проведен анализ ситуации и четко установлены области, которые необходимо улучшить. Самыми важными задачами были снижение ошибок и замен в расписании занятий и повышение управляемости и качества планирования. Реализация этих задач контролировалась по ключевым моментам. По окончании каждого важного этапа планирования занятий главные заинтересованные лица рассматривали степень выполнения задач и необходимые изменения в процессе.

Значение: В настоящее время коэффициент использования учебных помещений составляет свыше 80 %. Благодаря постоянному вниманию к главным задачам и их регулярной конкретизации в процессе главные заинтересованные лица (студенты и преподаватели) могут непосредственно узнавать о достигнутых улучшениях и остающихся недостатках. Планирование занятий стало спокойным безавральным процессом. Возможно, главным прорывом оказалось то, что все поняли: организация создавала проблемы сама себе, так как от сотрудников поступала неверная информация. На протяжении всей работы над проектом инициаторы получали полную информацию и точно знали, какова степень ее выполнения в каждый данный момент.

В каждом ускорителе есть два «жестких» и два «мягких» блока. «Мягкие» блоки ускорителя 3 – «Масштабирование» и «Выстраивание отношений». В блоке 11 «Масштабирование» отбираются, уточняются и применяются самые подходящие методы масштабирования и тиражирования. В блоке 12 «Выстраивание отношений» лидеры преобразований и исполнительская коалиция устраняют барьеры и отмечают все успехи по мере их достижения. Это нужно для умножения эффекта и создания позитивной атмосферы.

Теперь пора выбрать, уточнить и применить самые подходящие для данной инициативы методы масштабирования и тиражирования. Возможно, на данном этапе вам понадобится от 15 до 1500 сотрудников. Скажите спасибо, что не все 1500 участвовали в первоначальных этапах анализа и планирования. В этом блоке будут рассмотрены следующие темы: необходимость современных взглядов на управление изменениями; разные методы масштабирования; практические способы организации обратной связи с проектной командой, потребителями и сотрудниками.

Пропагандируйте современные взгляды на управление изменениями. Многие теоретики управления изменениями усматривают в масштабировании и тиражировании смертный грех. С их точки зрения, каждому сотруднику положено самому заниматься совершенствованием своих процессов. Возможно, некогда это и было полезно, но эти времена прошли. Мы должны считать преобразования по инициативе снизу и запрет на детально спланированное воплощение тем, что они есть: отжившими свой век догмами. Ваш долг руководителя – обосновать необходимость более современного подхода к воплощению стратегии. Убеждать нужно следующими аргументами. Во-первых, каждый участвует как в ведении дел, так и в изменении способа ведения дел. Поэтому каждый уже вносит свой вклад и в текущую деятельность, и в совершенствование своей функции и организации в целом. Во-вторых, при изменении способа ведения дел роль конкретного человека не всегда одинакова. Иногда он играет сольную партию и участвует в анализе и проектировании с первых дней, а иногда сидит на задах оркестра и вступает со своей партией только на этапе внедрения. В-третьих, если вы не солист, просто делайте то, что от вас требуется. Не старайтесь протолкнуться на первые роли. Можно оценивать качество работы солистов и задавать вопросы, но только уточняющие. Подвергать сомнению все подряд и выискивать упущения и недоработки – не ваша задача.

Поймите, этот призыв не выставляет вас (или меня) Дон Кихотом. Человеку свойственно желание проявить себя, и я не собираюсь это опровергать. Но в цифровую эпоху организации, свято верящие в преобразования по инициативе масс, не выживают ^[169]. Синдром неприятия чужих разработок несовместим с существованием организации, стремящейся быть эффективной и гибкой. Есть масса возможностей проявить себя без того, чтобы из принципа изобретать велосипед.

Формула Е = Q × A по-прежнему верна, но величина А меняется. В этой классической формуле управления изменениями содержится глубокий смысл: воплощение равняется качеству сущностного содержания, умноженному на степень принятия организацией перемен, или Е = Q × A. Эта формула сохраняет свою актуальность и по сей день. Но в свете вашей пропаганды новых взглядов нужно посмотреть на переменную А иначе. Как правило, профессионалы уже не приемлют отсутствия четкой концепции, считая это признаком халатного руководства. А когда они возглавляют инициативу, то не слишком жалуют коллег, которые вместо действенных предложений тратят время на туманные вопросы типа «А как вы сами считаете?». Они приходят в бешенство, слыша, что кто-то «специально воздержался от излишней детализации, чтобы оставить возможность для обсуждения» – ведь всем вокруг понятно, что этот человек просто не доделал свою работу.

В большинстве организаций невозможно с самого начала вовлечь в инициативу всех сотрудников. И это нормально. Но вам таки необходима четкая методика воплощения – по двум причинам: во-первых, ее наличие станет разумным сигналом к началу практического воплощения, а во-вторых, экспериментирование обеспечит быструю обратную связь касательно результатов работы, что позволит постоянно совершенствовать MVP и его последующие версии.

Важно решить, что именно будет масштабироваться и какой будет последовательность этапов, поскольку малое может иметь большое значение. В блоке 10 вы узнали, что потребуется для конкретизации и дальнейшего развития MVP. В этом разделе речь пойдет о различных методах масштабирования, критериях отбора и о практических способах детализации.