Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 51

К первой фазе выполнения вы приступили еще в ускорителе 2. Это крайне важно не только для достижения стратегических целей, но еще и для процесса сбора и оценки информации. Вы узнаете, что работает, а что нет. И научитесь производить эффективную оценку результатов (см. рис. 31).

Используйте основы управления эффективностью. Управление эффективностью – хорошо изученная тема. Имеющаяся по ней информация в основном относится к системам управления результатами в условиях текущего ведения дел. Многие из показателей этих систем можно применять и для оценки результатов воплощения стратегии, но некоторые применяются исключительно в условиях изменения способа ведения дел ^[165]:

1. Расхождение между амбициозными и реалистичными целями. Эмпирическое правило: 4–5 из 20–25 KPI должны быть труднодостижимыми, а остальные – вполне реальными.

2. Практичность отобранных KPI: бумажные тигры вам не нужны.

3. Конкретность и разумность целей как с точки зрения смысла, так и времени. «Несколько» – не цифра, а «как можно быстрее» – не календарная дата.

4. Полная возможность нарушать межфункциональные и междисциплинарные границы.

5. Разумный баланс целей, для чего их у вас должно быть как минимум две. Даже программа сокращения затрат должна иметь цель в плане стабильности и цель в плане модернизации, то есть сокращение производится таким образом, чтобы сохранить кадры и ресурсы для будущего роста.

6. Формулируйте цели с позиции основных заинтересованных лиц и «снаружи внутрь» и продумывайте последствия их достижения.

7. Не усложняйте – не только в части выполнимости, но и в части метрик.

8. Думайте и еще раз думайте. Даже дискуссии о целевых показателях часто слишком поверхностны.

9. Увязывайте цели с существующими KPI и целями в системе управления результатами.

10. Создавайте динамичную систему. Весь смысл количественных оценок в том, чтобы иметь возможность производить корректировки.

Пример из практики: Международный банк: очевидные выгоды помогают «продать» изменения.

Прорыв: Короткий цикл получения выгод. В нескольких подразделениях международного банка были инициированы проекты изменений, которые следовало развернуть во всех странах присутствия. Изменения включают внедрение новой целевой операционной модели (ЦОМ) и программу ликвидации функциональной разобщенности, направленную на максимизацию потребительской ценности. Хотя в финансовом секторе ключевую роль обычно играют ИТ, в данном случае банк решил внедрять только нетехнологические решения, поскольку разработка информационно-технологического обеспечения заняла бы слишком много времени. Руководство программой централизовано, но ответственность за ее реализацию возлагается на линейные структуры в отдельных странах. Построен график внедрения изменений для разных групп стран.

Значение: Невероятное ускорение реализации стратегии. Мониторинг экономического эффекта в международном масштабе позволил проектной команде визуализировать пропорцию поощрений участникам к расчетным экономическим показателям. Даже при том, что положительный экономический эффект в одной стране никак не влияет на шансы на успех в другой, наличие измеримых показателей является ключевым элементом стимулирования филиалов к переменам. Программа предусматривает оценку как прямого, так и косвенного эффекта, а также количественных и качественных показателей удовлетворенности клиентов, снижения затрат и рационализации. Руководство программы создало сводную индикаторную панель, которая показывает временные и денежные затраты на изменения в сопоставлении с показателями по странам. Нормальному прогрессу способствуют еженедельные обзорные совещания и фокус на наглядности соответствия усилий результатам. Коллектив достигает отличных операционных результатов – каждое полугодие проходит как по маслу.

В этом блоке вы детально выявляете необходимые для внедрения ресурсы и создаете систему мониторинга технико-экономических показателей. Постоянная увязка с другими инициативами и областями деятельности должна войти в привычку. Вы продолжите развивать MVP с учетом запросов и реакций потребителей. В этом блоке рассматриваются следующие темы: подготовка MVP к внедрению; настройка MVP; ресурсы внедрения и дальнейшее развитие MVP на принципах аджайл.

Ваш MVP не готов к широкомасштабному внедрению. Это справедливо для всех инициатив, неважно, относятся они к типу 1, 2 или 3. Между MVP – первым проектом решения и прототипом нового бизнес-процесса – и внедрением все еще существует разрыв. Уровень конкретики, необходимый для вовлечения более широких групп сотрудников после первой фазы внедрения, часто превышает достигнутый в ускорителе 2. И к тому же у вас иная задача. В ускорителе 2 вашей целью было достичь конкретики, достаточной для начала внедрения и первого эксперимента с небольшой группой потребителей. Достигнув ее, вы ставите себе задачу подготовить MVP к следующей фазе внедрения. Самые скрупулезные члены команды воспользуются этой возможностью, чтобы провести более углубленный анализ с более детальными выводами. Люди, склонные к маневренности и быстродействию, сочтут это сигналом к немедленному внедрению. Ваша задача – привести эти крайности к компромиссу, и поверьте, золотая середина вполне достижима.

Традиционно организации относились к ресурсам внедрения как к бедным родственникам воплощения стратегии. Конкретизированный MVP не станет годным к применению по мановению волшебной палочки. Это очень важно, ведь вы не будете исходить исключительно из устных указаний. Конечно, фактическим внедрением занимаются люди, так что устное и личное инструктирование имеет величайшее значение, но это не единственный формат, от которого зависит внедрение. MVP должен быть удобочитаем сам по себе и прописан так тщательно, чтобы вызывать к жизни большую часть потенциала внедрения. Он должен так вдохновлять, чтобы тем, кто его читает, просто до смерти хотелось участвовать в следующей фазе внедрения!