Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 55

Подход к применению этих принципов должен быть скрупулезным. Часто спрашивают, например, действительно ли необходимо разбивать процесс внедрения на отдельные элементы. Может быть, это полезно только в очень больших и сложно устроенных организациях с множеством разноплановых бизнес-единиц и дочерних предприятий? Мой ответ – ничего подобного. Поэлементное внедрение – насущная необходимость. Всегда. Воплощение стратегии в 60 % случаев заканчивается неудачей. И часто это случается из-за поспешного и беспорядочного внедрения преобразований. Разумеется, это всегда сферы, где требуется «все или ничего», как, например, введение нового высшего руководящего звена или изменение юридической структуры в результате слияния компаний. Нельзя ведь быть «немножко беременной». Но, как правило, проблему можно разделить на части и решать поэтапно. Полученные дорогой ценой уроки многих десятилетий показывают, что это самый эффективный путь воплощения стратегии. Малое оборачивается большим. Краткие циклы итеративного развития так или иначе стали повсеместно распространенной практикой, в первую очередь в радикальных инновациях (см. также модель «экономичный стартап» Эрика Риса). И оказывается, что это отлично работает и в проектах небольших преобразований (по типу 1), и в расширенных программах модернизации (по типу 2).

Итак, подытожим, что мы на данный момент сделали для воплощения стратегии. В ускорителе 2 были перечислены шаги, которые нужно предпринять в рамках создания MVP. В результате применения описанных в блоке 10 методов разработки мы получаем улучшенные и более технологичные версии MVP. Методы масштабирования, о которых шла речь в блоке 11, позволяют полноценно внедрять каждую усовершенствованную версию MVP.

Когда новый продукт или услуга доходит до всех потребителей и работников, возникает обратная связь, исключительно полезная для последующих доработок и итераций. Вот 10 рекомендаций по организации и использованию обратной связи ^[170].

1. Создавайте отдельные команды по разработке и по внедрению. У них разные задачи и побудительные факторы. Аналитика и проектирование не очень хорошо сочетаются с практической работой по внедрению. Многие менеджеры спрашивали меня, могут ли одни и те же люди заниматься и тем и другим. Мой ответ: таких от силы 15 %. Некоторые могут, но ни в коем случае не одновременно.

2. Команды должны быть небольшими. Пять – семь человек на разработку и столько же на внедрение. Как выразился Джефф Безос из Amazon, команды должны быть такими маленькими, чтобы их можно было накормить двумя пиццами.

3. Назначьте связных между командами разработки и внедрения и организуйте канал постоянной обратной связи «внедрение – проектирование». Связные из команды внедрения присутствуют при старте работ, промежуточной оценке и итоговой оценке результатов команды разработки. И наоборот.

4. Команда внедрения отмечает преимущества и недостатки MVP и последующих версий. Таким образом, команда разработчиков, тоже контактирующая с потребителями, получает адресную информацию для создания новых предложений или бизнес-процессов.

5. Будьте практичны. Там, где не требуются существенные трудозатраты или сложные технологические решения, команда разработчиков может ограничиваться промежуточными корректировками.

6. Приоритет практики внедрения и ее результатов над глубокой аналитикой и проектированием MVP. Главное – быстрое создание максимума ценности и гибкости. Отдавайте приоритет мгновенным и эффективным корректировкам MVP по результатам внедрения, а не плановой работе.

7. Работайте на «коротких волнах». Придерживайтесь кратких временных рамок этапов доработок и внедрения. Помните: короткие волны распространяются дальше.

8. Сохраняйте баланс дисциплины и свободы. Здесь главное в том, чтобы процесс внедрения шел в рамках строго определенных этапов. Внутри этих этапов нужно давать специалистам по внедрению достаточную свободу маневра и принятия решений. Следите за тем, чтобы гибкость не становилась поводом для ухода в аналитику, проектирование и планирование.

9. Делайте выводы не только по результатам управления изменениями, но и в части проектного управления. Каждый этап позволяет понять, какой объем работы потребовался от всех участников. Используйте это знание для планирования, контроля и управления на последующих этапах.

10. Поддерживайте новую исполнительскую культуру. Как показывают многочисленные исследования, такой способ организации работы становится глотком свежего воздуха и для разработчиков, и для внедренцев. Ничто не приносит такого удовлетворения, как практическое воплощение удачной идеи.

Пример из практики: Управление по безопасности продуктов питания и потребительских товаров Нидерландов (NVWA) – государственный регулирующий орган.

Прорыв: К высоким целям – небольшими шагами. Широкомасштабные сложные преобразования были разбиты на небольшие элементы. Тиражирование разрешалось только по положительным результатам первых фаз. Это создало механизм практического внедрения и модернизации. Реальным прорывом стали преобразования на специально отобранной группе скотобоен с наиболее высокими рисками пищевой безопасности. Успех в области, где он ожидался в последнюю очередь, позволил резко ускорить операцию в целом.

Значение: Независимая оценка результатов, проведенная Лейденским университетом, показала их существенность и устойчивость. Это образцовый пример проведения широкомасштабной модернизации деятельности государственной организации.

В этом блоке лидеры преобразований устраняют барьеры и отмечают все успехи по мере их достижения. Это необходимо для добавления ценности и создания позитивной атмосферы. Члены коалиции воплощения и недавно присоединившиеся к ним специалисты становятся активными проводниками перемен, помогая сделать их необратимыми. В этом блоке вы узнаете, почему важно расширять коалицию воплощения и давать каждому чувство сопричастности и как закрепить гибкость подходов с помощью квазипостоянных ролей.

Прежде всего закрепите основные роли в коалиции воплощения. Ее основу по-прежнему составляет авангард из ускорителя 2. Но в ускорителе 3 произошло уже много всего. Члены коалиции – главные проводники перемен, но при этом их интересы и взгляды могут различаться. Кто предан делу, а кто не вполне? На данный момент это главный вопрос.