Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 29

Тип 2. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) по-прежнему самый релевантный из испытанных методов модернизации. К счастью, в наши дни формат BPR стал сжатым по времени и итеративным. Если раньше внедрению предшествовали многие месяцы анализа и проектирования, то сегодня это требует от силы нескольких недель. В частности, речь идет о применении в бизнесе таких методов, как скрам и аджайл. В изменениях по типу 2 всегда останавливайтесь на одном конкретном методе. И вне зависимости от выбранного метода, будь то процессное управление, реинжиниринг, скрам или какой-нибудь еще аджайл-метод, непременно убедитесь, что владеете им в совершенстве.

Без хорошего стандартного метода в изменениях по типу 2 не обойтись никак. В то же время стандартные методы не панацея, поскольку полагаться только на них рискованно. В наше время требуются профильные экспертные знания и специализированные методы. Очень важно применять конкретные методы для решения конкретных проблем. Так, снижение накладных расходов потребует анализа их относительной ценности, а для достижения синергии в результате слияния вам понадобятся методы интеграции. Для повышения показателя выручки на одного пользователя потребуется процессный анализ потребителей и продаж и т. д. Более подробно мы обсудим это в блоке 5 ускорителя 2.

Реализация инициативы типа 2: линейный менеджмент или отдельный проект? Не бойтесь создавать проекты и программы, даже если линейный менеджмент справляется с максимальным количеством задач. Иногда мне кажется, что слова на букву П – «проект» и «программа» – как будто табуированы. С этим пора покончить. Нравится нам или нет, но любая инициатива, которая (1) направлена на решение фундаментальных задач и (2) по сути своей междисциплинарна, всегда должна оформляться как проект или программа. Это относится к любым инициативам типа 2 (модернизационным), да и к инициативам типа 3 (инновационным) тоже. Если вы это понимаете, но все равно продолжаете загружать ими линейных менеджеров, то грешите упрощенчеством и создаете условия для всеобщего недовольства. Противопоставление текущей деятельности и проектной работы – одно из самых вредных заблуждений, наносящее организациям огромный ущерб.

Парадокс в том, что стремление решать проектные задачи по возможности в рамках линейного менеджмента выглядит разумным. Это своего рода здоровый дуализм, которого многие менеджеры стараются придерживаться, желая избегнуть бесконечных переключений между программами. Как тут быть? Просто всегда учитывать наличие такого дуализма, принимать его как должное и создавать кросс-функциональные команды и вертикали консультирования.

Эта очевидная дихотомия и явный запрет на слова «проект» и «программа» обусловлены несколькими причинами. Прежде всего, понятно, что любые работы по модернизации пойдут значительно быстрее, если организовать их отдельно. Понятно также, что со временем их результаты нужно будет интегрировать в текущую деятельность. Далее, выделение инициатив в проекты и программы вызывает к жизни старые предрассудки об их затратности и исторически низкой результативности, а также их тенденции становиться автономными единицами, подчас даже с собственной культурой.

Тип 3. Работы над изменениями по типу 3, они же инновации, часто передаются выделенным стартапам, но могут быть организованы и в рамках уже существующей организации ^[121]. У обоих вариантов есть важная особенность: одному успеху предшествует множество неудач. Это истории о тяжких трудах, бесконечном терпении и выдержке. Именно по этой причине сложившиеся организации организуют инициативные работы такого рода по-разному. Вопрос о лучших практиках организации инновационной деятельности, основу которой почти всегда составляют цифровые технологии, заслуживает отдельного рассмотрения (см. ниже).

В последние 10 лет организации уделяют особое внимание радикальным инновациям (изменениям по типу 3). Существует множество подходов к организации и управлению такими изменениями. Совсем недавно главной движущей силой инноваций стали новые цифровые бизнес-модели, на успешном внедрении которых сосредоточено внимание высшего руководства всех организаций. Всевозможные бизнес-гуру воспользовались случаем и, вольно или невольно, создали вокруг инноваций нездоровый ажиотаж. Они провозгласили, что менеджмент и структура подавляют творческий дух и выдающиеся способности, необходимые для успешных радикальных инноваций. Системы показателей они честят на все корки, провозглашая последним гвоздем в крышку гроба. Эти ложные представления породили тенденцию беспорядочно хвататься за любые новоявленные идеи, терпя при этом огромные финансовые и моральные убытки. Такое отношение к инновациям царило безраздельно, пока Эрик Рис не опубликовал свой бестселлер «Бизнес с нуля» ^[122]. Его подход к инновациям основан на идее подтвержденного знания как способа убедиться, что стартап, существующий в условиях неопределенности, делает успехи ^[123]. Это удобнее, достовернее и быстрее, чем заниматься прогнозами или традиционным бизнес-планированием. Главное – знание. Все постороннее, то есть ненужное для получения обратной связи от потребителей, исключается. Подтвержденное знание – это знание, основанное на фактических достижениях организации и подкрепленное реальными данными потребительской аудитории. Весь смысл деятельности стартапа состоит в экспериментировании с целью накопить знания и успешно пройти период неопределенности.

Есть множество способов организации и управления изменениями по типу 3 (цифровыми инновациями). На рис. 15 показаны различные организационные и управленческие модели, с которыми мы встречались в ходе нашего исследования. Чтобы достичь успеха, необходим здоровый дуализм. Ведение дел в рамках текущей бизнес-модели и ее корректировка (изменения по типам 1 и 2 – совершенствование и обновление) нацелены на исчерпывающее задействование потенциала организации, и с этим она способна справиться в своем нынешнем виде. Но изменения по типу 3 – совершенно другое дело. Они направлены на радикальные инновации, внедрение новых бизнес-моделей и коренные изменения способа ведения дел. Для достижения этих целей необходима отдельная стратегия воплощения, выделенная из обычной структуры, но хотя бы минимально связанная с ней для обеспечения взаимной увязки и взаимного обогащения идеями. Это не значит, что инновации не следует внедрять в обычную структуру, просто не нужно ставить все на одну карту.

Как соотнести управление всеми тремя типами изменений с повседневным менеджментом? Как соотнести ведение дел с изменением способов ведения дел? Для этого нужно узаконить двухвекторный подход. На рис. 15 перечислены способы организации инноваций по типу 3; это жизненно важно для выживания стабильной организации. Но стартапы крепнут и со временем сами превращаются в стабильные организации. Как вы могли заметить, компания, ранее известная как Google, сделала выбор в пользу проведения четкой грани между стабильными высокодоходными бизнесами (такими, как Google Search и YouTube) и инновациями по типу 3 (Google X и Google Capital), создав новую корпоративную структуру под названием Alphabet. Это прекрасный пример воплощения стратегии, требующей дифференциации по трем типам перемен. Google может оптимизировать существующие бизнес-модели по типам 1 и 2, одновременно внедряя амбициозные инновационные проекты по типу 3 способами, наиболее подходящими в каждом конкретном случае. Таким образом, инновации по типу 3 могут всегда оставаться в отдельных организациях, не интегрированных в более крупные бизнес-единицы.