Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 31

В блоке 3 вы запрашиваете обратную связь по своей стратегии, а потом дорабатываете ее, чтобы превратить в живой и реальный план. Односторонней коммуникацией здесь не обойтись. Обоснование стратегии, то есть ответ на вопрос «зачем?», должно быть предельно ясным. А лучший способ донести идею – рассказать историю, которая привлечет внимание. Лидер должен проявлять системный подход, приветствовать обратную связь и заражать творческой энергией.

Руководители должны анализировать взаимную ответственность за отобранные инициативы. Чтобы как следует мобилизовать управленческую команду, каждый из ее членов должен признать свою ответственность за общее дело. Если уж вы сами в чем-то не убеждены, последователей у вас не будет. Стратегические сессии по трехлетним планам обычно представляют собой технические процедуры, где окончательно уточняются заранее составленные документы, так что их ценность ограничена. Процесс совершенствования, о котором пойдет речь ниже, может увеличить их полезность, но в целом задача вовлечения людей в анализ стратегии гораздо шире. В первую очередь необходимо добиться, чтобы взгляды и ожидания всего состава лидеров изменений относительно целей и задач портфеля инициатив были едиными. Нужно убедиться, что все одинаково понимают сценарий.

Найдите время, чтобы оценить степень вовлеченности каждого. Для начала распределите инициативы портфеля по лидерам изменений. Затем выделите себе время, достаточное, чтобы в полной мере оценить сделанный выбор, лично пообщаться с людьми с глазу на глаз и поделиться своими намерениями, принципами, предпочтениями и ожиданиями. Суть в том, чтобы копнуть глубже и задаться вопросами: что на самом деле нас мотивирует? Что стоит за нашими взаимоотношениями и поступками ^[127]? (См. также рис. 17.)

Рис. 18 показывает, что чем глубже общение, тем более личным оно становится. Глубина нужна также для достижения искренности. Чтобы копать глубже и правильно воздействовать на руководящих сотрудников, требуются личная смелость и хорошо развитые лидерские навыки (см. среднюю и правую колонки на рис. 18 и лидерские качества в приложении 3).

Практический совет: завершить стратегический этап, отведенный на этот ускоритель, однодневной работой на выезде. Смена обстановки ознаменует переход от стратегического анализа и целеполагания к мобилизации управленческой команды, сосредоточенной исключительно на вопросах, затронутых в данном разделе. Это событие запомнится надолго.

Расширяйте узкий круг ответственных лиц путем обсуждения, общения и взаимодействия. Основами стратегии занимаются только совет директоров и менеджмент. Шаги в рамках блоков 1 и 2 предпринимают соответствующим образом подготовленные сотрудники. Я не буду распространяться на эту тему. Полагаю правильным исходить из того, что никто уже не собирается превращать стратегическое планирование в нудную тягомотину.

Согласно общему эмпирическому правилу, в выработке стратегии участвуют всего от 5 до 10 % сотрудников организации. Больше и не нужно: практика показывает, что полномасштабное планирование по восходящей ведет к поверхностности. Это было неоднократно доказано. Руководители и сотрудники, вовлеченные в планирование, должны выработать четкую и понятную миссию, перспективу и стратегию. Решение этой задачи подразумевает участие представительской группы – по два-три человека от каждого организационного уровня. Основные положения миссии, перспективы и стратегии должны быть сформулированы исчерпывающе и четко, но с возможностью дальнейшей доработки.

Шлифовка основных стратегических положений – работа для всего коллектива. Разработав общую схему стратегии, приступайте к доработке и шлифовке ее положений. Простой коммуникацией здесь не обойтись. Общие положения нужно дорабатывать, совершенствовать, дополнять и конкретизировать. Слово «коммуникация» слишком затасканно и часто не вмещает в себя то, что должно происходить. Если коммуникация носит односторонний характер, как часто и бывает, то в самом начале воплощения стратегии будет упущена ценная возможность. Доработка и шлифовка – отнюдь не пустая формальность «для галочки». Напротив, крайне важно приветствовать обратную связь, ценить ее на вес золота. Следует буквально впитывать все отзывы и конструктивную критику. Если вы неспособны воспринимать критику, успех вам не светит.

Восприимчивость к обратной связи. Поработав над новой стратегией или планом вместе с разношерстной (как было задумано), но узкой группой, вы, возможно, опасаетесь вынести результат на суд «широких масс», которые до сих пор не принимали в этом никакого участия. Но хочешь не хочешь, это необходимо.

Если вы не можете изложить и суть стратегии или плана простыми словами, с ними что-то явно не так. Поэтому вам нужны любые отзывы, которые помогут исправить положение. Нет ничего действеннее, чем конструктивно сформулированные отзывы или критические замечания, способные вовремя предотвратить катастрофу и резко повысить качество инициативы. Это лучший пример того, как работает человеческая синергия.

Смело отметайте необоснованную критику и сомнительную обратную связь. Принято считать, что пользу приносит любая критика и обратная связь. Но убежденность в этом мешает сохранить здравый смысл. Не забывайте, что среди отзывов и критических замечаний всегда немало чепухи, продиктованной неопытностью. Я знаю менеджеров, которые думают, что в стратегии следует учитывать все критические замечания до единого. Этот диктат обратной связи лишает их здравомыслия, и в конце концов даже самые нелепые предложения, почерпнутые из обратной связи, попадают в стратегию.

Отзывы тех, чьи мотивы вызывают сомнения, порой приводят в ступор. В них бывает столько отвратительного высокомерия, цинизма или самолюбования, что ловишь себя на мысли: «С такими друзьями и враги не нужны». Хотя это не значит, что в таких отзывах никогда не бывает ничего толкового. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время.