Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 32

Общая схема стратегии очерчивает границы и направление творчества. Но творческие идеи могут выходить за рамки предложенного. Не колеблясь, учитывайте их, поскольку золотое дно можно обнаружить и вне обозначенного русла. Теоретик менеджмента Верн Харниш считает силу идей важнейшим условием воплощения стратегии, а следовательно, и выживания и роста ^[128]. Чем снисходительнее вы относитесь к «завиральным» идеям, тем больше их потенциал. Побеждают организации, как можно шире использующие идеи как можно большего количества людей. Для этого окружайте себя теми, кто сообразительнее вас. Не изображайте «единственного гения с тысячью помощников», как Джим Коллинз называет лидеров, не умеющих создать себе окружение из людей умнее себя ^[129]. Нужна уверенность в том, что у людей, отвечающих за процесс шлифовки, достаточно опыта и необходимых навыков.

Кстати, цифровая эпоха – отличное время для шлифовки и доработки миссии, перспективы и стратегии. В вашем распоряжении масса замечательных, проверенных социальных и технологических средств, чтобы вовлечь в шлифовку стратегической схемы всю организацию. В начале раздела я уже указывал, что нельзя втягивать всю организацию в разработку стратегии с чистого листа: это приведет к поверхностности. Но когда идейная основа уже создана, нужно, чтобы в ее доработке и шлифовке участвовало как можно больше людей.

Есть смысл планомерно организовать все этапы доработки и шлифовки: коммуникацию, обсуждение, дополнения и уточнения. Выберите самые подходящие для каждого из этапов формат и целевую группу. Разумнее всего применить дифференцированный подход: можно довести стратегию до сведения всех без исключения («широковещательно»), но обсуждать ее в разных форматах с целевыми группами («адресно»). Например, поскольку важнейшую роль в реализации многих стратегических инициатив играют менеджеры среднего звена, стоит организовать для них серию обзорных обсуждений и очень постараться получить от них предложения для включения в стратегию. Другой пример уместной дифференциации: будущий стратегический план в первую очередь затрагивает отдельные подразделения, которым предстоит «переварить» львиную долю изменений. Поэтому следует соответствующим образом скорректировать доработку и шлифовку как по существу, так и по интенсивности. На рис. 19 показано, как дать слово своей организации.

Ищите и внушайте чувство неотложности и эмоционального подъема.

Не ждите, что все будут чувствовать одно и то же. Когда-то велись споры о том, что мотивирует лучше – общее понимание неотложности перемен или воодушевленность новыми возможностями. Давайте впредь не тратить на это время. Чувство неотложности является неотъемлемой частью новой нормальности. Без него цели оборачиваются всего лишь пустыми мечтами, а эмоциональный подъем, безусловно, нужен всегда. Так что это не или – или, а то и другое. Организации, способные работать на голом энтузиазме, поистине раритет.

Разобраться, как обстоят дела с чувством неотложности и воодушевлением, лучше всего в процессе подготовки презентации вместе с инициативной группой. Симптомы отсутствия чувства неотложности – настойчивое стремление оставаться в зоне комфорта, преувеличение прошлых достижений, раздраженность сотрудников и потребителей, склонность ко всему «среднему», разговоры не по существу, вялый, равнодушный менеджмент, замалчивание проблем и бесполезные совещания ^[130].

Так что повторю: вам нужны и ощущение неотложности, и воодушевленность. Опасайтесь мифа, будто достаточно воззвать к людям, и они сразу воодушевятся. Из азов психологии известно, что люди предпочитают избегать потерь, а не воплощать мечты. Именно поэтому разумная доза экстренности не повредит.

Донося до коллектива стратегию, нужно одновременно «зазывать» и информировать. Скорее всего, ваша четко выстроенная и до блеска отшлифованная стратегия скучна и занудна. Несмотря на всю шумиху вокруг сторителлинга, компании, как правило, неумело разъясняют миссию, перспективу и стратегию как внутри организации, так и за ее пределами. В континентальной Европе дела с этим обстоят еще хуже, чем в англосаксонских странах. Трудно поверить, насколько плохо некоторые огромные корпорации и их руководящие органы готовят выступления перед большими аудиториями. Они продираются сквозь жуткое количество презентационных слайдов, понятия не имея о правиле «одна страница – три минуты». Оно подразумевает, что со своими 20 слайдами они никак не уложатся в отведенные полчаса, а неизбежно «съедят» еще полчаса сверх регламента. Проще некуда. Не говоря уже о другом главном правиле – 25 % отведенного времени должно быть посвящено вопросам и обсуждению.

Хорошая стратегическая история не рождается по волшебству. Нужно сорвать со сторителлинга покрывало тайны. Чтобы сделать из стратегии интересную историю, следует предпринять определенную серию шагов. Понятно, что не все поддается планированию: блестящий поворот сюжета, метафора или пример могут внезапно прийти в голову во время субботней утренней пробежки. Но без системного подхода все равно не обойтись. На рис. 20 показаны главные принципы и контрольные точки сторителлинга. «Это тоже нелегкий труд. Не забывайте, дело даже не в том, что именно вы говорите, а в том, как это воспримут», – отметил один топ-менеджер.

Не забывайте о фактах! Кто сказал, что история должна быть сказкой, в которой нет ни фактов, ни цифр? Я замечаю скорее дефицит цифр, чем их переизбыток. Откройте наугад любую презентацию, и вы увидите в основном качественные характеристики в виде бесконечных маркированных списков (часто без нумерации – еще один смертный грех). Или просто картинки – все же знают, что картинка стоит тысячи слов. Но факты блещут своим отсутствием.

Даже самая лучшая история не достигнет цели, если ее неправильно подать. Согласно эксперту в области стратегической коммуникации Питеру Майерсу, главная часть истории должна содержать не более трех идейных посылов ^[131]. В книге «Когда мы говорим» (As We Speak) он поясняет также, что содержание и способ подачи – лишь два из трех важных факторов успеха рассказа. Третий – душевное состояние рассказчика. В такой ответственной ситуации оратор должен изо всех сил стараться донести смысл сказанного до всех присутствующих. Иначе все может оказаться напрасным. И тем не менее таким важным фактором, как состояние выступающего, часто пренебрегают.