Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 35

Страница

По сути, вы должны укрепить ответственность за каждую стратегическую инициативу портфеля. Именно поэтому в каждом ускорителе рекомендуется еще раз обдумать распределение ключевых ролей и расстановку приоритетов.

Исполнение и заинтересованная ответственность требуют системного подхода. Ответственность не вырастает на пустом месте. На рис. 22 показаны виды ответственности и ролей в ускорителе 1.

Исполнительская коалиция воплощения возглавляет и осуществляет исполнение. Роль лидера изменений требует, чтобы руководитель лично анализировал и пополнял необходимые ресурсы, доводил до сведения и дорабатывал «жесткую» стратегию и ее «мягкий» вариант (сторителлинг). Эффективная доработка возможна только путем взаимодействия с людьми, выявления и обсуждения их личных мотивов, установок и особенностей. Это поможет вам сформировать и структурировать портфель исполнения. Наше исследование показало, что успешные организации планомерно отбирают стратегические инициативы, создают сбалансированный портфель и выстраивают каждую инициативу от начала до конца по всем параметрам: задача, объем работ, методы, планирование и т. п. Звучит скучно, и по большому счету так оно и есть, но, как показало наше исследование, системный подход более эффективен, чем укрепление систем риск-менеджмента.

Преимущество коалиции воплощения в том, что она изначально располагает структурой, позволяющей увязывать ведение дел и изменение способа ведения дел, а также все области и цепочки деятельности. Это дает максимальные шансы на успех. В ускорителе 1 увязка обеспечивает своевременное привлечение управляющих и внешних целевых групп, таких как наблюдательный совет.

В первой половине этой главы я говорил о том, почему важно провести «инвентаризацию» компетенций и возможностей вашей компании: необходимо понять, чем вы располагаете и что из этого нуждается в укреплении. Это можно быстро и удобно сделать с помощью SECA.NU. Этот же инструмент с успехом применяется для оценки «мягкого» потенциала организации.

Такой анализ крайне важен, поскольку из фактора успеха 2 нам известно, что достижение целей определяется именно человеческим потенциалом. При мощном «мягком» потенциале вероятность лучших результатов у организаций в 2,2 раза выше, чем при среднем ^[136].

«Мягкий» потенциал включает в себя корпоративную культуру, организационное поведение и стили руководства и сотрудничества. Эти параметры играют свою роль и в ведении бизнеса, и в трансформации существующей бизнес-модели. Вопреки расхожему мнению, «мягкий» потенциал прекрасно поддается количественной оценке. Анализ человеческого фактора, определяющего эффективность воплощения стратегии организации не только возможен, но необходим. Это один из важнейших этапов и обязательная предпосылка обозначения границ миссии, перспективы и стратегии организации. Очень полезно обсудить результаты анализа SECA на одной из ваших стратегических сессий, посвященных состыковке амбиций и возможностей.

Пример из практики: Компания FrieslandCampina – сочетание тимбилдинга и плановых сессий, дающее невероятно мощные результаты.

Прорыв: Этот блок был использован для формирования команды из 70 ведущих сотрудников компании FrieslandCampina. Сильная команда создается в совместном противостоянии трудностям. Перед началом выполнения рассчитанной на несколько лет стратегической программы топ-менеджмент компании FrieslandCampina решил, что прежде всего нужно инвестировать в персонал. «Важно не только куда едет автобус, но и кто в нем едет». Существует четкая корреляция между командой исполнителей и стратегическими задачами организации. Топ-менеджмент запустил интенсивную программу, призванную повысить уровень ведущих сотрудников компании и сформировать у них общую перспективу. Программа была нацелена не только на отбор тех, «кто поедет в автобусе», но и на личностный рост участников и создание атмосферы сотрудничества.

Значение: Наличие общей стартовой позиции и финишной ленточки помогает лучше прокладывать курс. 70 ведущих сотрудников компании вместе ездили по Нидерландам и за рубеж и в ходе этих выездных сессий сближались, ссорились, открывали и формировали себя и друг друга на личном и коллективном уровне. Этот общий опыт сыграл ключевую роль в том, как была сформулирована стратегия компании. Сплоченность, возникшая между участниками, устранила все возможные варианты сопротивления изменениям (как обусловленные должностным положением, так и ролевые). Все 70 человек испытывали чувство личной ответственности. Это помогло закрепить стратегию, вдохновило 70 ведущих сотрудников на практическую работу и, соответственно, способствовало ее успешному воплощению.

Полезные советы успешных лидеров

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Разумные и «безумные» совещания. Один топ-менеджер из сферы финансовых услуг хотел модернизировать имевшиеся бизнес-модели и ввести радикальные инновации, но выяснилось, что, когда он пытается делать то и другое вместе, получается ни то ни се. И тогда он решил разделить эти задачи и стал днем устраивать официальные совещания по вопросам модернизации, а вечером – вольные беседы на предмет радикальных инноваций.

2. Чистильщик портфеля. Одного менеджера по развитию бизнеса так раздражало постоянно растущее число проектов, не учитывающих реальный потенциал изменений его организации, что он решил положить этому конец. Он так повысил приоритет этого вопроса в повестке дня правления, что, к всеобщему восторгу, одной из главных задач этого коллегиального органа стала зачистка портфеля проектов раз в полгода.

3. Одностраничник. Один топ-менеджер был так убежден в силе простоты, что вывел ее на уровень искусства. Он требует, чтобы любое стратегическое начинание и любой проект были изложены простым и четким языком на одной странице. Вы тоже так хотите? Воспользуйтесь справочной таблицей из ускорителя 2 по ссылке в приложении 11.

4. Лучше меньше, да лучше. Один топ-менеджер сказал мне, что больше всего на свете ценит краткость: чтобы и сроки были покороче, и папки плановых документов потоньше.

5. Лыко в строку. Один руководитель, у которого я брал интервью, известен тем, что у него есть «маленькая черная книжица». Услышав от клиента или сотрудника что-нибудь интересное, он достает ее из кармана и все записывает. А потом вставляет записанное в свои презентации.

Страница