Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 38

Пример из практики: Две нидерландские телерадиокомпании готовятся к слиянию.

Прорыв: Их целью было сделаться крупнейшей в Нидерландах телерадиокомпанией при соблюдении установленных правительством ограничений по штатной численности. Перед совместными рабочими группами была поставлена задача наполнить эти планы конкретным содержанием и форсировать разрыв с прошлым. Каждая рабочая группа получила отдельную, ориентированную на синергию амбициозную цель. Таким образом, они получили ориентиры и инструменты для выработки разумных конструктивных решений.

Значение: Результатом деятельности рабочих групп стал план интеграции и реорганизации, позволивший новой компании создать качественную программную сетку и достичь плановых финансовых показателей. В числе достигнутых показателей было сокращение штатной численности – на 39 % по административному и на 25 % по основному персоналу. С тех пор новая корпорация занимает одно из ведущих мест на рынке телерадиовещания страны.

Сущностное содержание очень важно. Это стержень любого начинания. Основой минимально жизнеспособного продукта, который вы разрабатываете, должна быть по меньшей мере одна прорывная инновация. Для идентификации вашего ценностного предложения потребителю нужно предпринять ряд планомерных шагов. Моей темой здесь будут креативность, метод «карта путешествия потребителя», необходимость простоты и последствия проектирования для вашей организационной структуры.

Напомню: у вас уже есть четкие цели и приоритеты; вы определили основную проблему, которой нужно заниматься; вы выбрали подходящий специализированный подход и экспертов, которые его применят; вы проанализировали ключевые процессы и оценили «мягкий» потенциал своей организации. Теперь можно приниматься за дело. Ваш следующий ход – предпринять ряд стандартных шагов и применить несколько основных принципов, то есть непреходящих базовых правил анализа проблем и принятия решений.

Планомерные шаги, которые приведут вас от хорошего замысла к минимально жизнеспособному продукту в рамках любой инициативы, это:

● систематическое накопление идей;

● идентификация прорывного ценностного предложения потребителю;

● проектирование, доработка и упрощение;

● оценка возможных последствий для оргструктуры;

● интеграция необходимой «мягкой» составляющей;

● набросок экономической модели и постановка задач.

Здесь требуется небольшой комментарий. В своем объяснении я применяю эти шаги к той или иной инициативе, направленной на модернизацию или инновацию потребительских моделей. В конечном счете, это главные процессы. Если же вы намечаете инициативу другого рода, – например, решаете задачу интеграции после слияния компаний, – шаги и принципиальные подходы будут иными, равно как и в случае программы повышения эффективности продаж и т. п. В приложении 5 перечислены самые распространенные проблемы и дана ссылка на перечень основных принципиальных подходов к каждой.

Создайте физическое и психологическое пространство, способствующее креативности. Это может показаться парадоксальным, ведь креативность несовместима со стрессом, а я постоянно акцентирую необходимость быстроты – ведь весь этот ускоритель должен быть завершен всего за 3–5 недель. Однако создавать островки креативности на этом этапе необходимо и возможно. Применяя подход, описываемый в этой книге, вы создадите атмосферу для непрерывных улучшений, модернизаций и инноваций. Это означает, что у вас будет пул идей, из которого можно выбирать. Намного продуктивнее отбирать и анализировать имеющиеся в наличии предложения, уже дающие ростки, чем надеяться, что на вечерней «летучке», которую вы едва втиснули в график, свершится чудо. Именно поэтому нужен ящик для предложений, в котором каждый может оставить свою идею. Тогда на этом этапе вы пожнете богатый урожай идей для отбора.

Нужно обеспечить все возможности для генерирования идей. Креативность должна быть неотъемлемой частью ведения дел. Это точно такой же непрерывный процесс, как и создание ценности для потребителя. Если по плану результат реализации единственной блестящей идеи должен поступить на рынок на третьей неделе проекта, то вы пытаетесь ускорить то, что ускорить невозможно. Кроме того, в этом случае вы с большей вероятностью упустите из виду другие блестящие идеи. При постоянном потоке идей все, что вам нужно, – избирательность. Это гораздо проще, чем сдерживать креативность при отсутствии инициатив и убирать все препоны, когда вам внезапно понадобились идеи.

Отбор идей – взвешенное действие. Этот процесс того же типа, что и отбор портфеля (ускоритель 1), о котором я рассказывал в главе 4. По сути, вам нужен определенный баланс между идеями изменений по типу 1 (совершенствование), типу 2 (модернизация) и типу 3 (инновации). Можно посмотреть на это иначе: как на уравновешивание идей с высокими (тип 1) и низкими (тип 3) шансами на быстрый успех. Тип 2 окажется ровно посередине. Высокая степень неопределенности типа 3 (радикальные инновации) требует, чтобы вы набросали список из 20 идей и выбрали из него не более пяти для реального экспериментирования. Кстати говоря, это вид деятельности, в котором ни в коем случае не должен применяться директивный подход. Исследования профессора Стэнфордского университета Джастина Берга показывают, что управляющие и члены совета директоров – худшие предсказатели удачных идей. Это полезно знать на случай, если кто-то предложит пригласить совет директоров для участия в отборе идей. Не стоит забывать, что именно советы директоров отклонили и «Гарри Поттера», и «Звездные войны» ^[140].

Не душите интуицию. Пенициллин был открыт случайно. Частотность таких счастливых случайностей можно повысить. Один из самых действенных способов – знать, к чему вы движетесь. Чем острее ваше чувство направления, тем вы восприимчивее к возникающим по ходу движения сторонним идеям. Эта гибкость позволяет сохранять спокойствие вне зоны комфорта ^[141].

Критика амбициозных креативных идей – нормальное явление. Тем не менее делать это слишком рано опасно. Генерировать идеи не то же самое, что отбирать их. Эксперт в области инноваций и дизайн-мышления Марти Ноймайер выделил шесть факторов, подавляющих креативность во время коллективных обсуждений: необоснованная уверенность суждений; дефицит технической грамотности; негибкий образ мысли; суетливость (то одно, то другое – идея лишается связности); страх неудачи; зацикленность на правильном ответе ^[142].