Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 40

● Каждая контактная точка каждого из каналов продаж анализируется, чтобы сделать вывод о степени удовлетворенности заказчика. Окончательно войдя в роль потребителя, вы наверняка обнаружите любые нестыковки в сервисе или между каналами продаж (интернет / мобильный интернет / соцсети / телефон / магазин). На рис. 24 изображен процесс CJM.

Систематическая работа в этом направлении и активный поиск обратной связи потребителей позволят выявить моменты истины, или точки восторга. Вы, естественно, должны найти самые действенные точки восторга и при этом устранить точки огорчения. Отсюда следуют два вывода. Первый: нужно обеспечить достаточное количество пиковых впечатлений, которые воплощают потенциал бренда и соответствуют важнейшим запросам потребителя. (Кстати, не забывайте о том, что 20 % запросов потребителя обычно обеспечивают 80 % его удовлетворенности. А значит, вам крайне необходимо определить, что это за 20 %.) И второй: общее впечатление, остающееся в памяти потребителя, во многом определяется его опытом на последних контактных точках ^[145]. На рис. 25 показано, какие контактные точки на пути потребителя обладают самым большим позитивным и негативным воздействием.

Клиентские модели и есть потребительский ценностный опыт. Главный драйвер в цифровых бизнес-процессах – это путешествие потребителя. Основные выводы консультантов McKinsey всегда прочно обоснованы. Они доказывают, что цифровизация процессов может существенно усовершенствовать путешествие потребителя. Их клиенты сообщают о приростах удовлетворенности потребителей более чем на 20 %. Но еще лучше, что они получают 10–15 %-ный рост выручки при снижении затрат на 15–20 % ^[146]. Степень удовлетворенности потребителей повышается вследствие новых и лучших способов удовлетворить их запросы. Путешествие клиента должно стимулировать все процессы, но в первую очередь их цифровизацию. Каждый процесс должен вносить вклад в потребительский ценностный опыт. Хорошо продуманные и осуществленные цифровые инновации удовлетворяют самые сокровенные нужды потребителей, выстраивают сообщества и повышают субъективную ценность.

Все, о чем мы сейчас говорим, имеет основополагающее значение. Восприятие потребителя определяет ценность вашего продукта, соответственно, оно и есть этот продукт. В традиционной парадигме маркетинга упор в первую очередь делался на формирование лояльности потребителей путем удержания их в замкнутом цикле. По существу, это негативный подход, при котором компании наращивают свои издержки переключения, отвлекают внимание потребителей от альтернатив и стимулируют те их запросы, которые в состоянии удовлетворить. В новой парадигме маркетинга вы собираетесь с духом и признаете, что потребители имеют заслуженное право переходить от одного поставщика к другому, когда им вздумается. Организации должны быть готовы к этому и использовать любые возможности, чтобы это предотвратить. Идеальной основой для такого подхода может служить путешествие потребителя (см. рис. 25). Обнадеживает то, что в цифровую эпоху число взаимодействий с потребителем существенно возрастает, в некоторых случаях почти троекратно. Все дело в умении проектировать новые бизнес-модели, способные выгодно использовать открывающиеся возможности, поскольку, как отмечает профессор стратегического менеджмента из Университета им. Эразма Роттердамского Хенк Вольберд, создание ценности – это не то же самое, что монетизация ценности.

Клиентоориентированное мышление – актуальная тенденция в современном бизнесе, и это поистине положительный сдвиг. Компании постоянно запрашивают у потребителей (цифровую) обратную связь. Эта практика распространилась так широко, что уже рискует вызвать у потребителей раздражение. Но вот хороший пример клиентоориентированного мышления. Понимая, что неоцифрованные процессы – ее ахиллесова пята, одна организация с новаторской бизнес-моделью интернет-магазина решила отслеживать эти процессы с особым вниманием. Компания сообщила своим поставщикам, что вводит правило трех нарушений. После двух предупреждений о некачественном сервисе поставщику предоставлялся последний шанс. Компания установила «красную кнопку», при помощи которой товар немедленно удалялся с сайта, если поставщик совершал третью ошибку. Эти меры предотвращали получение покупателем негативного опыта по вине поставщика. Годовые темпы роста компании составили от 30 до 250 %, что сделало ее хрестоматийным примером обеспечения качества.

Выявите ключевые процессы, задействованные в достижении ваших целей. Среди всех бизнес-процессов нужно выделить именно те, что способствуют или препятствуют выполнению инициативы. Это ключевые процессы, с которыми вы начинаете работать, чтобы приблизить прорыв к новой бизнес-модели. В идеальном варианте ключевые процессы включают в себя не более 10 подпроцессов на операционном уровне.

Ориентация на бизнес-процессы имеет основополагающее значение для воплощения стратегии. Одна из добрых традиций, доставшаяся нам от эпохи расцвета BPR, – постоянная направленность на потребителя в анализе и реинжиниринге бизнес-процессов ^[147]. Это реальный способ убедиться, что вы мыслите «снаружи внутрь». Ведь процессы в конечном счете беспристрастны, в отличие от политизированных высших корпоративных структур, управленческих проблем, должностных инструкций и культурных особенностей. О них можно вынести единственное оценочное суждение – насколько они соответствуют целям и задачам компании. И именно так и должно быть.

Кроме того, бизнес-процессы представляют собой практичный ориентир в работе над целым рядом базовых вопросов. Они полезны для выявления ресурсов организации, нуждающихся в укреплении, для определения границ инициатив, для расстановки, анализа и конкретизации приоритетов и для обеспечения объективности дискуссий. К тому же они помогают определить, какими именно взаимосвязями требуется управлять с особенной тщательностью, чтобы гарантировать их разумную согласованность. Сохраняя готовность и актуальность модели процессов своей организации, вы обеспечиваете исполнение с ориентацией на длительную перспективу (см. рис. 26). Карта бизнес-процессов «на салфетке» дает и поддерживает общее представление. Ее следует распечатать и приколоть к стене, так чтобы можно было засучить рукава и приступить к работе, с пользой применяя эту неизменную ориентацию на бизнес-процессы. Пусть бизнес-процессы станут основой вашей работы, поскольку они объективны. «Шпаргалка-салфетка», где расписаны бизнес-процессы, – идеальный ориентир.