Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 41

Учитесь процессному мышлению. Представьте, какое множество процессов существует в каждой организации. В любой достаточно самостоятельной компании насчитывается более 150 процессов (см. приложение 9, в котором перечислено 153 бизнес-процесса). Если классифицировать их, то на верхнем уровне цепочки создания стоимости будет 29 процессов. Под ними мы увидим 40 первичных или основных процессов, 36 вторичных или вспомогательных и 32 правленческих. И, разумеется, еще 16 процессов изменений, о которых и идет речь в этой книге: 4 ускорителя с соответствующими «жесткими» и «мягкими» подпроцессами. Эти процессы располагаются на первых трех уровнях. ИТ-разработки и стандартные операционные процедуры (СОПы) находятся ниже, на уровне 4, и имеют множество подпроцессов и потоков операций на еще более низких уровнях. Несомненно, это повод для тех, кто критикует организации за сложное устройство. Но пусть кто-нибудь покажет мне хоть один ненужный процесс среди этих 153! Понятно, что нужно стараться упрощать процессы, максимально стандартизируя и автоматизируя их. Но это не значит не обращать внимания на их существование. В общем, приведенный выше подсчет вполне реалистичен.

ИТ-функцию обычно помещают на уровень 3, а СОПы основных процессов – на уровень 4. Ошибочно считать, что архитектура процессов нужна только в задачах ИТ. Напротив, к каждой проблеме следует подходить с такой же объективностью и постоянной ориентацией на потребителя и бизнес-процессы. Рис. 26 иллюстрирует важность ориентации на бизнес-процессы в воплощении стратегии. В приложении 9 приведена более подробная разбивка каждого из этих процессов.

Напомню, целью этого раздела было обосновать важность ориентации на бизнес-процессы, которая позволяет выявить процессы для каждой инициативы.

Дорабатывайте ключевые процессы. Отобранные на предыдущем этапе креативные решения позволили вам определить прорывное ценностное предложение потребителю. Пора доработать идеи, превратив их в принципы проектирования. Вот примеры подобных неизменных принципов:

● Устранение любых этапов, не добавляющих потребительскую ценность.

● Проактивность (закладка фундамента до начала строительства).

● Горизонтальная интеграция (предшествующих и последующих процессов).

● Предупреждение пиковых нагрузок, или контрциклическое проектирование.

● Сегментирование и дифференцирование (как правило, вам нужно от трех до пяти вариантов процесса; меньше трех недостаточно для дифференциации, больше пяти осложняет исполнение).

● Применение закона 80/20.

● Использование предсказуемых или наблюдаемых сигналов потребителя или продукта.

● Правильное исполнение с первого раза.

● Автоматизация стандартных этапов процесса.

Начинайте проектировать в свободной манере. Моделируйте позже. Под свободной манерой я подразумеваю, что в самом начале способ подачи материала не имеет значения. Некоторые из лучших известных мне проектов начинались в виде комиксов. Но в какой-то момент вам понадобится оформить макет в определенной архитектуре, чтобы обеспечить его масштабирование. Следовательно, нужно будет выбрать и применить какой-то метод архитектуры процессов.

Упрощайте. Простота важна настолько, что упрощение заслуживает выделения в отдельный этап. Любая новая операционная процедура затронет текущие процессы и потребует соответствующим образом адаптировать их. Процессы подобны водорослям: они растут, но никогда не усыхают. Именно поэтому вы должны упрощать каждый проект, вне зависимости от того, относится он к текущим или новым процессам. Замысел, каким бы блестящим и креативным он ни был, обычно скорее слишком сложен, чем слишком прост. «Ключ к совершенству – простота, – пишет теоретик менеджмента Робин Шарма. – Постройте свою жизнь и бизнес вокруг немногих жизненно важных приоритетов и практически полностью сосредоточьтесь на них. Отвлекаясь, вы заслоняете свои сильные стороны. Но не перестарайтесь с этим». В этом же плане часто цитируют высказывание Эйнштейна: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно», при этом, правда, забывая конец афоризма: «…но не более того».

Следующий шаг – оценка возможного влияния заново спроектированных процессов на структуру менеджмента, управление персоналом, стиль работы, знания и ресурсы. Обновление бизнес-процесса будет совершенно бесполезным, если не произвести необходимые изменения в должностных инструкциях, структуре менеджмента и ИТ. Вернемся к вышеприведенному примеру с эффективностью продаж. Предположим, вы придумали новый способ сегментации потребителей и спроектировали соответствующие процессы до– и послепродажного обслуживания. Обычно это требует также изменений в системе управления, регламентах, вспомогательных службах и ресурсах. Эти, казалось бы, незначительные корректировки на самом деле очень важны. Качественное внедрение разработки в организационную структуру обеспечивает закрепление нового процесса только при создании «переоснащенной культуры», как я когда-то выразился. Такое внедрение требует особой тщательности – на рис. 27 показано, сколько аспектов бизнеса может затронуть новый бизнес-процесс. Не позволяйте себе все это игнорировать. Если не провести надлежащего внедрения, ваш блестяще спроектированный бизнес-процесс повиснет в воздухе без привязки к компетенциям, стилю работы и ресурсам. Ваши новые процессы будут вихлять, как битое велосипедное колесо.

Чтобы ввести устойчивые изменения, новых процессов, систем и структур недостаточно. Нужно поменять и корпоративную культуру.

Поведение сотрудника определяется целым рядом факторов. Воспитание желаемого поведения достигается целенаправленными мерами воздействия. Это относится к сотрудничеству, лидерству, функциональным обязанностям, общению, а также к коллегам, которых необходимо убедить не совершать неблаговидных поступков и вести себя по-новому. Но в каких случаях и как вам следует вмешиваться?

Эдгар Шейн утверждает, что сформировать культуру можно единственным способом: формируя поведение в реальных условиях ^[148]. По его мнению, плодотворно воздействовать на поведение можно только в прямой связи с конкретными задачами и бизнес-процессами. Иными словами, культурные изменения возможны только в определенном контексте.