Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 44

В центре вашего внимания – воплощение. Ведь это, как вы теперь хорошо понимаете, первый шанс испытать стратегию на практике. Стратегия неотделима от воплощения. Итерирование и масштабирование – темы ускорителя 3. А здесь, в ускорителе 2, пора приступать к воплощению. Отсюда вы много узнаете о том, какой подход лучше всего применить к масштабированию. Поэтому давайте погрузимся в воплощение и создание MVP с помощью исполнительного цикла (см. рис. 29).

В целом исполнительный цикл представляет собой практическую реализацию стандартизированных ключевых моментов. 10 этапов исполнительного цикла – это ключевые моменты. Этот исполнительный цикл и шаги, которые нужно повторять на каждой фазе и для каждой целевой группы, показаны на рис. 29. В промежутках между ключевыми моментами все участники выполняют огромный объем работы с максимальной степенью самостоятельности и профессиональной свободы. Но в ключевые моменты все собираются вместе и совершают следующий шаг в предусмотренном формате. Не изменяйте эти форматы: это равносильно изобретению с каждым разом нового подхода.

Исполнительный цикл – не новомодный термин из области управления изменениями. Это четко обозначенный процесс, происходящий в строго определенной последовательности. Не забывайте, что стандартизация – один из факторов успеха, поскольку она высвобождает место и время для творчества и маневра.

У этих 10 шагов есть четкое начало, середина и конец. Кроме того, проследить за балансом взаимообмена легко. Вертикальная линия на рисунке обозначает границу между проектом или программой и операционной деятельностью организации. Центр тяжести явно смещен к операционной стороне. По сути, каждое действие цикла выполняется линейной организацией.

К моменту старта первой фазы ваша команда живет и дышит MVP. Ключевые исполнители сверяют свои ожидания и роли, чтобы убедиться, что все понимают их одинаково. В середине фазы наступает время проверить, как продвигается дело. То, что нужно слегка подправить, подправляется, а более крупные проблемы откладываются (или, по терминологии скрам, «уходят в бэклог») ^[153] и исправляются проектировщиками отдельно – либо параллельно фазе, либо на более позднем этапе. По завершении фазы команда оценивает результаты, MVP и ход работ. Перед началом следующей фазы в MVP и исполнение вносятся коррективы с использованием согласованных SMART-целей. Нужно предусмотреть несколько контрольных точек хода работ: еженедельные или даже ежедневные стендапы для быстрой оценки прогресса. Повестка должна быть краткой: (1) что сделано на данный момент, (2) что пока не сделано и (3) что нужно дополнительно. В промежутках между ключевыми моментами все работают автономно, но не изолированно. Члены команды информируются о ходе работ с помощью современных графических и коммуникационных средств.

В этом цикле чаще всего звучат слова «к делу!» или «за работу!». Это относится к задачам и стилю работы, необходимому для внедрения нового процесса в рабочий обиход.

Коммуникация – важный аспект цикла. Те, кто занят реализацией проекта, должны непосредственно информировать о нем друг друга и сотрудников, которые присоединятся к ним на следующей фазе. Так вы обеспечите переход первой фазы в следующую, и это будет гораздо эффективнее фокус-групп и бренд-амбассадоров.

Короткие волны распространяются дальше. Когда-то отец именно так объяснил мне, почему у себя в Нидерландах я могу слушать московское радио. Что касается масштабов, есть полезное практическое правило: включать в первую фазу столько же людей, сколько было вовлечено в проект до сих пор. То есть если аналитикой, проектированием и доработками занимались 15–20 сотрудников, то столько же людей целесообразно привлечь к работам на первой фазе. Обычно это одна-две команды или один отдел. Установите для каждой фазы срок 6–8 недель. Эти сроки гарантируют максимальную эффективность.

Неудача – одна из ключевых компетенций. Девиз «Даешь провалы быстро, дешево и часто» будет вполне уместен. Обычно люди боятся не того, что их попытка закончится неудачей. Их пугает то, что за этим последует поиск козлов отпущения. Действительно, сколько бы мы ни повторяли, что человеку свойственно ошибаться, на деле кто-то всегда оказывается виноват. Нужно переиначить эту фразу: «человеку необходимо ошибаться». Неудача становится вредной (и дорогостоящей), только когда приобретает затяжной характер, а выводов из нее никто не делает. Неудачи – это топливо, без которого останавливаются инновации. Один менеджер, подвергшийся нападкам за неудачные инновации, как ни в чем не бывало ответил: «Не беспокойтесь, у меня запланирован еще как минимум десяток провалов». Непросто создавать культуру, в которой неудачи рассматриваются как предпосылки прогресса. Нидерландская компания ASML, крупнейший в мире поставщик оборудования для производства микросхем, хорошо умеет внушать мысль, что неудачи – нормальное явление. Она работает под девизом «Что-то получается, а на чем-то учишься».

Разумеется, цена ошибок в рискованном процессе интеграции после слияния радикально отличается от цены ошибок в инновационном процессе. В первом случае жизненно важно контролировать риски и предотвращать отток потребителей и сотрудников. Во втором можно позволить себе намного больше – это время поисков и экспериментов, а следовательно, и возможных ошибок.

На самом деле «мягкие» навыки весьма «жестки»: вам нужно, чтобы люди освоили новые формы поведения. Сформировать новые поведенческие модели может оказаться труднее всего. С MVP вы ввели новый бизнес-процесс. В проекте вы предусмотрели необходимые изменения форм поведения и ввели KPI, чтобы измерять результативность и поддерживать ответственность. Вышеописанный исполнительный цикл и методы масштабирования, о которых пойдет речь в ускорителе 3, максимизируют вероятность того, что внедрение будет эффективным и устойчивым. В этом и состоит ваша цель.

Чтобы эффективно руководить воплощением стратегии, нужно понимать, как работают поведенческие изменения. Нир Эяль – успешный молодой предприниматель, который заработал кучу денег на собственных стартапах и теперь преподает в Стэнфорде. Его книги и публичные выступления посвящены взаимодействию технологического прогресса, психологии и бизнеса и соответствующим изменениям форм поведения потребителей и работников.

В своем блоге «Мой необычный (но эффективный) способ достижения трудных целей» он начинает с определения, которое дает психолог лондонского King’s College Бенджамин Гарднер: «Привычка работает путем неосознанного или почти неосознанного стремления поступать определенным образом» ^[154]. То есть привычки – это просто то, что мозг приучается делать без целенаправленных размышлений. Не все формы поведения становятся привычками. Далее Эяль дает несколько полезных советов по формированию новых поведенческих моделей. Начнем с того, что усвоение новых привычек – не бог весть какое сложное дело. Хотите перейти на здоровую пищу – не покупайте вредную еду: это лучший способ не ошибиться, когда ночью вас потянет к холодильнику. «Не окружайте себя соблазнами», – советует он. Эяль рассказывает также о том, как пишутся книги. Писательство – тяжкий труд, требующий регулярных ежедневных усилий. Если ждать вдохновения, очень вероятно, что в обозримом будущем ваша книга так и не выйдет в свет. Но можно помочь самому себе, установив ежедневный график работы над книгой.