Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 47

Вживайтесь в процесс. Мое последнее предложение по воздействию на сотрудников: используйте видео. Снимите на видео старый процесс, затем сымитируйте новый и тоже снимите. Затем изобразите из себя ученого-теоретика и тщательно исследуйте различия, задаваясь главным вопросом: «Достигли ли мы прорыва?» Этот анализ и ваш первоначальный проект помогут оценить потенциал воплощения.

Пример из практики: Утрехтский университет прикладных наук, естественно-технологический факультет.

Прорыв: Участвовали команды совершенствования процессов внутри учебных программ. Стремясь предотвратить снижение академических показателей, несколько команд совершенствования процессов начали с того, что стали активно вовлекать в дело преподавательский состав. Таким образом все заинтересованные лица объединились в общем понимании причин проблемы и решений, способных сделать учебный процесс более эффективным, а также пришли к ясному видению способов содействия со стороны членов команд.

Значение: Общее сотрудничество с целью улучшить академические показатели по всем учебным направлениям факультета. Команды совершенствования процессов были внутренне мотивированы на увеличение числа студентов, успешно оканчивающих университет.

Полезные советы успешных лидеров

В конце каждой главы я привожу несколько проверенных практических соображений, помогавших лидерам достигать значительных успехов в реальных ситуациях. Вы тоже можете воспользоваться этими идеями и извлечь из них собственные уроки.

1. Только посмотрите, что они делают! Один консультант совета директоров рассказал мне: «Обычно с фундаментальным анализом у людей все в порядке. Это не проблема. Но их анализ обычно слишком линеен. Я всегда устраиваю пару экскурсий в компании или организации, которые занимаются совершенно другой деятельностью. Идея в том, чтобы посмотреть, что и как они делают, и получить заряд вдохновения. Чаще всего мы возвращаемся, полные новых впечатлений, и это ведет к удивительным прорывам».

2. Анализ из списка. Один менеджер программ отметил: «80 % нашей аналитической работы – сплошные повторы, а народ продолжал изобретать велосипед. Мне это надоело, и я заставил их составить список часто используемых видов анализа. Выбирая из этого списка, можно сэкономить целые недели».

3. Банк идей. Один исполнительный директор как-то сказал мне: «Один дурак выдумает больше идей, чем сможет воплотить на практике десяток гениев. Но есть смысл отбирать их и прореживать. А то часто они исчезают без следа. Так что я организовал хранилище идей, своего рода резерв. Это возымело успокаивающее действие на организацию. Поместить идею в этот банк – как будто получить воображаемую расписку».

4. База данных лучших и перспективных практик. Еще один менеджер рассказал мне, что создал базу данных лучших и перспективных практик. Только, подчеркнул он, это не одно и то же. Перспективные практики – это те, которых еще не существует, они заставляют задуматься об очередной модернизации, а не о бесконечном воспроизведении одних и тех же, пусть и лучших, практик.

5. Полигон MVP. Практически общепризнанно, что создавать детализированные чертежи бессмысленно. MVP – лучший способ тестирования идеи в реальных условиях. Но MVP часто тоже бывает абстракцией, поскольку существует только в цифровом виде или на бумаге. Один специалист сказал мне: «Работа идет лучше, если MVP рождается в специальном помещении, оборудованном физическими средствами проектирования. На таком MVP-полигоне можно прорисовывать или прикидывать клиентские модели или делать что угодно еще, лишь бы обеспечить правдоподобие сценария».

6. Толковое начало, прогнозный фактор 1. При отсутствии положительных сигналов останавливайте процесс. Никогда не портите начало. Одна менеджер программ рассказала мне, как отменила запланированный старт. Почему? Потому что оказалось, что она вынуждена сражаться за время и ресурсы для достойного старта и «вообще, пусть радуется, если к ней хоть кто-то придет». Если старт будет праздником только для нее, решила она, то какой же это праздник? Теперь она отменяет старт, даже если считает, что в нем недостаточно заинтересованы ключевые лица организации: «Толковый старт – отличная возможность продвинуться к плановым целям и заложить основы ответственности и вовлеченности. Хорошее начало полдела откачало».

7. Кафе энтузиастов. Самое главное, чтобы сотрудники брали на себя реальную ответственность и были преданы делу и его целям. «Хочу» – лучший мотиватор, чем «должен». Один топ-менеджер сказал: «Я прилагаю к этому массу усилий и стараюсь сочетать полезное с приятным. Мой любимый способ я называю “Кафе энтузиастов”. Каждого ключевого исполнителя я приглашаю куда-нибудь выпить. Заказываю закуски, и мы серьезно обсуждаем стоящую перед нами задачу. Мне нужно понять, хочет ли этот ключевой исполнитель воспользоваться шансом и что ему нужно, чтобы справиться с работой. Если вижу, что ему неинтересно, то отзываю предложение».

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

И наконец, блоки 7 и 8 универсально применимы к изменениям по типам 1 (совершенствование), 2 (модернизация) и 3 (инновации). Однако они не годятся на все случаи жизни: разумеется, их нужно дифференцировать, приспосабливать и регулировать.

Ремонт кухни стоит $38 769, а не $18 658 / Чудик-одиночка / Не отвлекаться от главного / Метрика тщеславия / Правило двух пицц / Дистрибьютор наборов для новорожденных

Когда и почему становится актуальным этот ускоритель? Скажем честно: большинству менеджеров и специалистов ускорители 1 и 2 в радость. В обоих требуются любознательность, креативность, инновационный потенциал и концептуальный подход. Но в ускорителе 3, который касается конкретизации и практического воплощения проекта, очень многие утрачивают интерес. А жаль, поскольку на этом этапе от людей требуется вовлеченность. В противном случае к практическому воплощению стратегии не подойти. По этой причине истинные лидеры перемен выходят на сцену именно в ускорителе 3.

Рекомендуемый максимум времени/ресурсов, выделяемых под данный ускоритель: пять недель на доработку проекта и по пять недель на каждую фазу практического воплощения для каждой стратегической инициативы.

То, что эта глава короче тех, где описываются ускорители 1 и 2, не должно вводить в заблуждение. Это ускоритель, на который вам нужно потратить больше всего времени. На самом деле есть главный фактор, определяющий ваши шансы на успех: использование 80 % времени и ресурсов на чистое практическое воплощение. И это неудивительно, поскольку теперь вы доходите до самой сути. Именно здесь нужно проявить решимость и воплотить свои планы на деле, а не придумывать что-то новенькое на фоне несостоявшихся плодов ваших прошлых мысленных усилий.