Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 45

Из этого следует важный вывод: сформировать новую привычку – далеко не то же самое, что следовать ритуалу. Прежде всего следует согласиться с тем, что новые формы поведения не прививаются дисциплинарными методами.

Прививая новые формы поведения, выведите дисциплину за скобки. Если поведение, которое вы стараетесь стимулировать у своих сотрудников, требует избыточных осознанных усилий, оно вряд ли укоренится как привычка. Постепенно все вернутся к прежним моделям поведения. Проблему можно решить, дав понять сотрудникам, что новые формы поведения не связаны с рабочей дисциплиной. Так, при использовании ИТ-системы от работника может потребоваться выполнение некоторых предварительных действий. У нас в Turner нельзя получить код учета оплачиваемых часов, если предварительно не внести в систему подробные сведения о новом клиенте. Как вы понимаете, заставить высококвалифицированного профессионала вводить в систему информацию – дело непростое. Тем не менее этот пример иллюстрирует важную черту многих новых бизнес-процессов: информационно-технологические решения играют важную, хотя и не исключительную роль в закреплении новых моделей поведения.

Кроме того, новые поведенческие модели должны поддерживаться управленческой и корпоративной культурой. Культурные нормы и ценности представляют собой мощный инструмент воздействия на поведение, но им свойственно устаревать. Если вы многие годы делали акцент на управлении рисками и вдруг захотели как можно больше рискованных инноваций, вы окажетесь в непростом положении. В управлении тоже необходимы новые привычки. В своей исследовательской работе я видел много ситуаций, когда нужная согласованность действий между продающими и операционными подразделениями достигалась путем создания междисциплинарных групп по работе с покупателями, состоящих как из продавцов, так и из маркетологов.

Тем не менее некоторые поведенческие аспекты зависят и от дисциплины. Некоторые формы поведения никогда не входят в привычку, но при этом совершенно необходимы. Это то, что относится к обязательным ритуалам и рутинным действиям. В каждом новом процессе есть ряд задач, которые действительно требуют новых форм поведения, но привычками эти формы никогда не станут. И нравится это или нет, но любой процесс неизбежно включает рутинные действия вроде внесения в систему оплачиваемых часов или предоставления текущей отчетности. Чтобы это делалось, нужен управленческий контроль. Самоконтроль превыше всего, но необходим и контроль со стороны высшего руководства. Никто не любит проверять и контролировать людей, но так устроена жизнь – рутинные дела тоже нужно делать.

Практический пример: поиски прорыва опытным путем в компании Wuerth.

Прорыв: Компания Wuerth – немецкий производитель арматуры и крепежа для строительства и других отраслей. В своей бизнес-модели она придерживается первоочередной ориентации на интересы потребителя, что сильно перегружало операционные подразделения, в первую очередь категорийный менеджмент и доставку. Наряду с этим постоянно падала рентабельность. Требовались серьезные меры по исправлению ситуации, но компания не могла позволить себе начать какие-либо программы решительной перестройки ассортимента или сегментации заказчиков: это было чревато перебоями в операционной деятельности. Требовались изменения в линейной организации, так чтобы сотрудники могли тестировать их в повседневной работе.

Значение: Практические усовершенствования базовых процессов способствовали росту выручки. Существующие бизнес-процессы анализировались и моделировались. Это оказалось удачным началом. Экспериментирование с опытными моделями и новые подходы к работе в процессе их внедрения предоставили информацию о том, что работает, а что нет. Предлагаемые усовершенствования должны были быть легко внедряемыми (в течение нескольких дней). Затем они подвергались компьютерному моделированию и в случае положительных результатов внедрялись в практику на уровне заказчика, ассортимента или поставки. Небольшие, но критически важные перемены обеспечили видимые практические результаты, заметные в том числе и сотрудникам других подразделений компании.

В этом блоке главный исполнитель (менеджер проекта или программы) и другие ключевые деятели коалиции воплощения настраиваются на данную инициативу и ее цели. Главному исполнителю нужно будет продемонстрировать качества проводника перемен, чтобы другие члены коалиции и все остальные настроились аналогичным образом и показали, что разделяют ответственность.

В ускорителе 1 говорилось о важности истории, сопровождающей стратегию. Как и в случае с великим и малым «зачем?», вам потребуются «большая» и «малая» истории. Сочините историю к каждой инициативе, желательно в виде рекомендательного письма на одну страницу или видеопослания на одну минуту. Она должна буквально слетать с языка или сама собой вытекать из-под пера. Если вы не можете придумать для инициативы привлекательную историю, значит, нехороша инициатива. Любая инициатива, имеющая ключевое значение для стратегии и пользующаяся в организации явным доверием, должна сопровождаться историей. Сюжет о проекте оптимизации налогового учета должен быть таким же увлекательным, как история о проекте интеграции компаний после сенсационного поглощения, несколько месяцев не сходившая с первых полос Financial Times.

По сути, вам нужно поощрять ответственное отношение. Именно поэтому следует отдать ключевые роли, жизненно важные для главных задач конкретного ускорителя, лучшим исполнителям.

В ускорителе 1 мы раскрыли тайны феномена ответственности и показали, как сделать ее более управляемой. Тогда на первых ролях выступали главный инициатор и соинициаторы. В ускорителе 2 центр внимания переместился на задачи главного исполнителя. Это на нем лежит полная ответственность за результаты работы. В идеальном варианте это должен быть человек из линейной организации, который отвечает также за успешное внедрение результатов. Главный исполнитель отбирает небольшую команду, с которой будет работать на этом этапе. Члены команды совместно отвечают за результаты работы. На данном этапе это означает наличие амбициозного, но выполнимого проекта и MVP. На рис. 30 показаны пять ключевых ролей инициативы и их отношение к ответственности за результаты ускорителя 2.

Исполнительская коалиция как руководитель и исполнитель. Руководство воплощением, или переменами, включает в себя создание коалиции воплощения конкретной инициативы, работа над которой начинается в данный момент. Может быть, это звучит слишком пафосно, но на всем протяжении работы залогом успеха служит дух сотрудничества и командной работы. А работа уже начинается, так что это ваш единственный шанс его обеспечить. Сила коалиции воплощения зависит от того, насколько ее члены преданы делу. Исследования МсKinsey показали, что при подлинно ответственном отношении к делу и достаточной самостоятельности специалистов шансы на успех составляют 79 %. Сравните это с обычными 60–90 % вероятности неудачи! Эти выводы подтверждает поведенческая психология: если люди занимаются чем-то по доброй воле и по собственному выбору, их преданность делу в пять раз выше, чем если бы они делали то же самое по принуждению. «Хочу» мотивирует куда сильнее, чем «должен».