Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 28

Третье измерение – общее число инициатив и число инициатив каждого типа. Правильным будет то число инициатив, при котором достигается лучшее сочетание амбиций и реалистичности. Как правило, лучшие результаты приносит наличие 3–5 инициатив каждого типа. В следующих главах будет представлена справочная таблица для каждой отдельно взятой инициативы. С ее помощью вы сможете детально проработать цели, задачи, содержание и подходы каждой инициативы и достоверно оценить баланс между амбициями и возможностями на раннем этапе всего процесса. Не стоит замахиваться на достижение максимальной удовлетворенности потребителей (слишком растяжимое понятие) без четкого понимания своей целевой аудитории и ее масштаба.

Что касается типа 3 – инновационных бизнес-моделей и новых источников дохода, – то здесь все обстоит несколько иначе. Здесь вы имеете дело с высокой степенью неопределенности и низкой вероятностью успеха. Достижение целей основывается на увеличении числа экспериментов. К счастью, в мире прорывных цифровых инноваций появляется все больше практических правил работы. Лично я использую следующее: постоянно генерировать идеи в неограниченных количествах. Ежегодно отбирайте по 20 идей и анализируйте их. Проработайте 10 из них детально и отберите от трех до пяти, чтобы воплотить их в порядке эксперимента. Отобрать меньше трех – значит играть в русскую рулетку, а больше пяти – выказать неумение делать выбор. Лидеров в области цифровых инноваций роднит умение делать выбор одновременно не слишком узкий и не чересчур широкий. Они выбирают области экспериментирования, способные привести к существенному росту потребительской ценности, дать быстрые и инновационные по своей сути результаты. Эти лидеры понимают, что быстрые неудачи и быстрые выводы из неудач – тоже ценные результаты.

Применяйте точные критерии выбора экспериментов. Прежде всего, каждый эксперимент должен быть направлен на удовлетворение самых насущных нужд потребителя. Далее, этот эксперимент должен быть выполнимым и соответствовать компетенциям и возможностям вашей организации – тем, что у нее имеются, или тем, которые вы сможете привлечь. Наконец, каждый эксперимент должен проводиться на том рынке, на котором ваша компания намерена расти.

Последние два измерения профессионального портфеля. Четвертое измерение – стратегическая ценность инициативы. Эту ценность можно выразить цветом точки на таблице. Пятое измерение состоит в присвоении кодов по типам целей инициатив. На что направлена данная инициатива – на (А) долю (потребителей, выручки, рынка), (B) издержки и производительность, (С) удовлетворенность сотрудников, (D) гибкость, (E) эффективность, (F) корпоративную социальную ответственность или (G) исполнительность? Отвечая на этот вопрос, вы сможете также оценить, насколько соответствуете запросам различных стейкхолдеров вашего бизнеса: потребителей, сотрудников, акционеров, менеджмента и общества.

Проверьте, показывает ли матрица изящную кривую. Хорошо сбалансированный портфель показывает изящную диагональную линию от нижнего левого к нижнему правому углу таблицы, а не пресловутый график хоккейной клюшки. Вам нужны все три типа инициатив. Несбалансированные портфели в правой части рис. 14 – своего рода краткое справочное руководство по определению допущенных ошибок. Некоторые менеджеры приходят в полное изумление при виде такого графического изображения ситуации в их компании. Россыпь точек по всему полю без обиняков сообщает о дефиците фокуса. Сочетание одной-двух светлых и нескольких очень темных точек свидетельствует о рискованном портфеле. Множество точек у нижнего края дает понять об излишней осторожности. На всякий случай напомню, что в эпоху нестабильности и прорывных инноваций избегать риска – самая большая опасность. И наконец, отдельную историю рассказывают буквенные коды целей. В некоторых, преимущественно торговых организациях вы увидите только код А, то есть проекты увеличения продаж. В низкомаржинальных отраслях, где каждая услуга представляет собой товарную позицию, обычно преобладает код В, то есть проекты снижения издержек. Народ в этих отраслях настолько подавлен попытками выживания на схлопывающемся рынке, что никому и в голову не приходит постараться выполнить цель по продажам.

Пора решать: полный вперед или назад, к чертежной доске? Если в этот момент вы принимаете решение остановиться, обычно это означает, что пока еще слишком велики расхождения во мнениях главных действующих лиц относительно целей, причин, задач, подходов, оргструктуры (кураторы, исполнители, ключевые акторы, выгодоприобретатели), возможностей и факторов успеха по каждой из отобранных инициатив. В таком случае нужно копнуть немного глубже и понять, насколько совместимы ожидания людей. В управлении изменениями это самостоятельный вид деятельности, призванный выявлять и устранять противоречия.

А теперь пора засучить рукава и приступить к письменной работе. Изложите всю стратегию целиком и заполните факт-листы портфеля. Воспользуйтесь формой факт-листа для ускорителя 1 (доступна по ссылке в приложении 11). Вы не ошибетесь, назвав эти справочные материалы факт-листами стратегии и портфеля.

Пересмотренный портфель инициатив бесполезен, если сами инициативы плохо организованы. Успешные руководители используют на удивление практичный подход. Они устраивают подробные обсуждения портфеля ежеквартально, а критически важные инициативы рассматривают ежемесячно. В разделе, посвященном ускорителю 3, я показываю, как управление и мониторинг могут сыграть критически важную роль в ускорении инициативы. Но для начала объясню, как организовывать инициативу.

Тип 1. Существует великое множество проверенных на практике методов непрерывного совершенствования. Самые известные из них – концепции бережливое производство и шесть сигм. Концепция бережливого производства применяется для систематического повышения потребительской удовлетворенности и (финансовых) результатов деятельности организации (см. приложение 5, где есть ссылка на 10 главных принципов этой концепции). Сосредоточив внимание на потребительской ценности и снижении количества исполнительских ошибок, можно сократить число этапов процесса (бережливое производство) и сделать предсказуемыми его результаты (шесть сигм) ^[118]. Примеры успешного применения бережливого производства и шести сигм можно найти в компаниях Motorola, General Electric, Ford и Dell. В GE Medical Systems метод шести сигм использовали в разработке диагностического сканирующего устройства, в котором процесс сканирования занимает 17 секунд, а не привычные 180. А команда шести сигм дивизиона GE Plastics увеличила производство пластиков на 4,5 млн тонн ^[119].

Важнейшие элементы концепции бережливого производства остро необходимы в изменениях по типам 2 и 3 (соответственно обновление и инновации). Характерной чертой бережливого производства служат небольшие серии точечных улучшений. Именно такие итерации – главная характеристика изменений по типам 2 и 3. Лучше перейти в фазу воплощения с минимально жизнеспособным продуктом (MVP), чем целый год ждать окончания работы над детализированным стратегическим планом. Как сказал нам один менеджер, «хочется, чтобы в обычных проектах начали использовать то, что уже давно стало стандартом в ИТ: методы вроде скрам и аджайл» ^[120].