Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 27

Стратегию питает тщательно сбалансированный портфель экспериментов.

Стратегия неотделима от воплощения. Возможно, руководителям и бизнес-стратегам старой школы этот тезис не по душе, но более современно мыслящие специалисты прекрасно поймут, о чем речь.

Перетряхните портфель стратегических инициатив, чтобы ваши амбиции соответствовали возможностям их реализации. Расхождения и переборы допустимы, но в разумных пределах. Обычно портфель набит под завязку, и от некоторых инициатив следует отказаться. Это можно сделать быстро, если отделить задачи совершенствования операционной деятельности от собственно проектных. Многие успешные менеджеры рассказывали нам, что чистка портфеля проектов всегда дает быстрые результаты. Работа, которую стоит оформить как проектную, представляет собой изменение настолько комплексное, что его нельзя провести в рамках повседневной управленческой деятельности. Междисциплинарные по своей природе инициативы всегда нуждаются в проектном формате работы. Задачи, не соответствующие этим критериям, в целом сводятся к текущей операционной работе. 33 % задач каждого портфеля оказываются обычными рабочими задачами.

Запрет на умножение проектов может отбить у людей охоту реализовывать ту или иную инициативу в виде проекта, даже если это единственно правильный подход. Это нежелание нередко ведет к тому, что деятельность, которую следовало организовать как проектную, попадает в разряд текущей, а это не менее губительно, чем завал текущих задач в портфеле проектов. Прочие проекты и программы необходимо уплотнить, так как еще треть проектов в портфеле наверняка состоит из устаревших, взаимопересекающихся и плохо сформулированных задач. Это сильно ограничивает потенциал перемен вашей организации. Оставшееся после зачистки подлежит ежегодной переоценке с точки зрения стратегических приоритетов.

А еще бывают зомби-проекты, тянущиеся бесконечно из-за того, что что-то постоянно добавляется или исключается. Зачастую подобные проекты уподобляются отдельным маленьким бизнесам с собственной корпоративной культурой. Обнаружить их легко. Просто посмотрите на срок их существования (вечность), цели и задачи (постоянно видоизменяются), структуру (практически отсутствует под видом свободы), управление (то же) и отчеты (бессистемные, бессодержательные, изобилующие мнениями и эмоциями). Странность в том, что никто не задается вопросом, почему этим проектам позволено влачить существование ^[116]. Впрочем, они, к счастью, встречаются все реже.

Трансформация стратегических целей в инициативы. В блоке 1 вы определили для себя стратегические цели. Теперь пора трансформировать их в инициативы. Для этого воспользуйтесь справочной таблицей, которую можно скачать по ссылке в приложении 11. Инициативы нужно не только подчистить: нужно понять, насколько правильно был произведен отбор и насколько сбалансирован ваш портфель. Обычно уровень амбиций превышает возможности выполнения. Приоритизируйте, интегрируйте и консолидируйте по максимуму. Делайте разумный и однозначно определенный выбор. Это может вновь вернуть вас к необходимости слияния, замедления или даже приостановки многих новых и старых инициатив. Еще раз убедитесь, что возможности исполнения достаточно велики, чтобы соответствовать амбициям. В блоке 1 вы оценили потенциал своей организации с помощью SECA.NU. Теперь пора использовать эти данные, чтобы оценить степень соответствия ваших стратегических устремлений возможностям их воплощения.

Пересматривайте портфель раз в полгода. Организация со штатом из 500 сотрудников может воплощать миссию, перспективу и стратегию с помощью четырех программ, состоящих из 10 проектов, либо с помощью двух программ из четырех проектов. В первом случае, скорее всего, ничего не получится, во втором есть реальные шансы на успех. Организации часто переоценивают свои возможности и потенциал перемен и запускают слишком много новых инициатив в придачу к тем, что уже в работе. Они накапливают инициативы и ожидания, никак не увязывая их со своей реальной способностью изменяться, и этим сами же навлекают на себя неудачи.

Уточнять и пересматривать портфель стратегических инициатив следует раз в полгода. Это занятие не отнимет у вас много времени и сил, если вы отведете на него строго ограниченное количество часов и подготовитесь заранее, оценив истинное положение дел по всем существующим инициативам. Тогда вы с успехом уложитесь в один вечер.

Составьте перечень того, чего делать не нужно. «Организации зарабатывают на том, чем не занимаются, ровно столько же, сколько на том, чем занимаются», – отметил один менеджер. Открытым текстом заявив, чем ваша организация не занимается, вы предотвратите проявления конъюнктурщины. Проследите за тем, чтобы «любимые детища», удаленные в процессе зачистки и пересмотра портфеля проектов, не просочились обратно в виде других инициатив.

Удачный портфель состоит из целенаправленных шагов к достижению стратегической цели. Правильность целеполагания определяют четыре координаты, представленные на рис. 14 ^[117]. Эта удобная, широко используемая матрица предназначена для обзора стратегических инициатив и их соответствия потенциалу изменения компании. Рис. 14 весьма ценен и по содержанию, и по доходчивости: то, чего нет в матрице, не существует как таковое.

Во-первых, нужно оценить, насколько удачен баланс между инициативами совершенствования (тип 1), модернизацией (тип 2) и радикальными инновациями (тип 3). У каждого типа инициатив есть собственный целесообразный временной горизонт реализации. Проекты повышения эффективности (тип 1) должны завершаться в течение года. Проекты модернизации бизнес-процессов (тип 2) должны завершаться в течение двух лет, а инновационные разработки с чистого листа должны быть завершены не позже чем через пять лет.

Второе измерение оценки – риски и, следовательно, шансы на успех. Риск – вертикальная ось. Очевидно, что тип 1 – это незначительные риски, тип 2 – умеренные риски, а тип 3 – высокие риски. Не используйте это знание для прогнозных выводов. Как указывает Нассим Талеб, наша способность делать точные прогнозы резко снижается. Так что рассматривайте его как напоминание о необходимости поддерживать баланс. Сам же Талеб, прежде чем стать идеологом новых подходов к статистике, успел поработать брокером на Уолл-стрит. Своим успехом на этом поприще он был обязан так называемой гантельной стратегии: инвестируйте 85–90 % имеющихся средств в низкорисковые активы (тип 1 и тип 2, пусть даже при втором типе риски выше), а 10–15 % – исключительно в высокорисковые (тип 3).