Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 26

Гибкость не должна вести к непостоянству. Гибкость определяется пониманием, когда нужно стоять на своем, а когда корректировать стратегию. Это способность смотреть на все подвижки и закономерности и выявлять проблемные зоны, сохраняя курс на долгосрочные цели. Однажды наш клиент из финансового сектора при мне сокрушался, что ему и его команде то и дело приходится разворачиваться на 180 градусов. За полгода до этого он помогал создавать новую маркетинговую стратегию, которую нужно было срочно воплотить в связи с крахом на одном из важных нишевых рынков. Однако едва стратегия была подготовлена, вновь назначенный генеральный директор заявил, что приоритетной задачей теперь будет сегментация целевой клиентуры, так что отделу маркетинга пришлось начинать все сначала. Может быть, это и пример гибкости. Но с таким же успехом это можно счесть тяжелым случаем корпоративного синдрома Корсакова, при котором каждый менеджер считает своим долгом изобрести велосипед, причем не как средство передвижения по дороге к цели, а именно как цель ^[113].

Наше исследование показало, что одной из главных причин неудач служит дефицит разумной гибкости, то есть невнимание к благоприятным возможностям и возникающим угрозам. В разговоре со мной один менеджер говорил об «ответственной гибкости». Для гибкого воплощения стратегии нужна четкая система координат, выходить за рамки которой все равно что следовать компасу со сбитым севером.

О новой цифровой организации сложилось немало мифов. Многие считают свой бизнес гибким по определению, потому что это крутая современная интернет-компания. Обычно основой таких заблуждений бывает стремительный рост бизнеса. В прошлом быстрорастущим (не цифровым) организациям тоже приходилось корректировать процессы, структуры и системы управления каждые несколько месяцев. Без этого любая компания может обрушиться. Это закономерность роста организации, не важно, новой или старой. Люди склонны к чрезмерным обобщениям: стартапы якобы маневренны и гибки, а устоявшиеся компании неповоротливы. Но гибкость – вовсе не врожденное свойство современных интернет-компаний. Один предприниматель сказал мне: «Мы растем так быстро, что кажется, будто мы уже нефтяной танкер, хотя на самом деле мы все еще быстроходный катер». Знакомо? Не позволяйте себе считать, что вы по определению гибки. Иначе можно вдруг осознать, что вы превратились в нефтяной танкер, но будет уже поздно.

В конечном итоге стратегия должна пройти то, что я называю проверкой Румельта – по имени американского профессора Ричарда Румельта, уже упоминавшегося в разделе о факторе успеха 2. Проверка Румельта заключается в следующем: достаточно ли точно стратегия описывает проблемы вашего бизнеса и действия, необходимые для их решения? А главный вопрос – чего вы собираетесь достичь и каким образом? Как поясняет Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», в этом и есть основа успешного воплощения стратегии, а для многих компаний это главная сложность, в том числе внутренняя ^[114]. Суть удачной стратегии – это четко сформулированная задача, план атакующих действий, конкретные стратегические альтернативы и сценарии, анализ чувствительности и список практических взаимоувязанных действий, вытекающих из стратегии и соответствующих как великому «Зачем?», так и ключевым компетенциям компании. Вроде бы совершенно очевидная вещь, но немногим организациям удается разложить все это по полочкам. Без тщательного анализа никак не обойтись. Обычно люди бдительно следят за конкурентами и перехватчиками инициативы, но опасность может грозить совершенно с неожиданной стороны.

Ключевые темы и вопросы, требующие ответов:

1. Какие рынки и каких потребителей мы хотим обслуживать? Почему именно их?

2. Какие у нас товары и услуги? Какая используется бизнес-модель? Каково наше уникальное ценностное предложение?

3. Какие требования все это предъявляет к нашей бизнес-модели, а значит, и к бизнес-процессам, структуре, менеджменту, компетенциям и культуре, технологиям и информационным системам и базам?

4. Какой портфель инициатив нам нужен? (Это тема блока 2.)

Разрабатывая ключевые темы, вы должны четко понимать, какой выбор делаете и почему уверены, что он сработает успешно ^[115]. Иными словами, какие компетенции позволят вашей компании сделать лучшее на рынке ценностное предложение? Суть стратегии будет определяться этими ключевыми темами. Если их как следует проработать, прочее – план атакующих действий и портфель инициатив – дастся относительно легко.

Вышеперечисленные ключевые темы можно использовать как универсальные стандартные элементы стратегий. Более детальные рабочие форматы приведены в приложении 11. Там же вы найдете ссылку, с помощью которой можно получить доступ к справочным таблицам и шаблонам планирования для каждого ускорителя.

Пример из практики: Онлайн-страховщик Ditzo завоевывает рынок.

Прорыв: В 2007 г. ASR Insurance (материнская компания Ditzo) cтала первой в Нидерландах продавать страховые полисы онлайн. В США компании Progressive, Esurance и GEICO продавали страховки онлайн с конца 1990-х. Прорыв состоял в прямой работе с клиентами (прямой выписке премий) без необходимости обращения к брокерам. Своим успехом ASR была обязана эффективности, гибкости и скорости. Эффективность, или, скорее, решительность, была необходима, чтобы принимать четкие решения в ситуациях сложного выбора. Гибкость позволяла компании реагировать и вносить коррективы по мере развития. Но главной причиной взрывного успеха была скорость, позволившая компании стать первой на нидерландском рынке и войти в число первопроходцев онлайн-страхования.

Значение: Появление онлайн-продаж радикально преобразило рынок страхования имущества и ответственности, сделав его прозрачнее, понизив премии и уменьшив маржинальность. То, что ASR опередила конкурентов, стало одной из причин, по которым компания и по сей день остается в числе ведущих игроков нидерландского рынка. Между тем Ditzo успешно вышла и на рынок медицинского страхования. В первый же год ASR увеличила объем продаж на 50 %.

В этом блоке стратегия трансформируется в портфель инициатив. Чтобы обеспечить четкость поставленных задач и недвусмысленность требований к их выполнению, нужно будет проявить большую избирательность. Прежде чем решать, какие инициативы включить, вы должны зачистить уже имеющийся портфель, перестроить организацию в соответствии с новой инициативой и разобраться, почему необходимо настроиться на двухвекторный подход.