Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин cтр.№ 73

Страница

Слушайте! Парадоксально, но в процессе изучения и слушания значительную долю также занимает сила убеждения. Как мы уже говорили ранее, слушание – это не просто восприятие информации. Если вы будете внимательно слушать своего собеседника, то его внутренний голос успокоится. Когда он почувствует, что его мнение слышат и принимают, ему станет легче услышать вас. Также вы сможете узнать, что его волнует, а это послужит основой для творческого решения проблем.

Расскажите, в чем выгода для начальника. Объясните, какую пользу вашему боссу принесет грядущая беседа: «Эта идея должна принести огромный успех. Мне нужно убедиться, что я достаточно хорошо понимаю всю логику процесса для достижения максимальной эффективности в работе, а для этого мне понадобится помощь». Конечно, чтобы этот подход сработал, вы должны быть открыты для восприятия новой информации. Если ваша истинная цель в разговоре – показать начальнику, что он не прав, то вы ходите по тонкому льду и, скорее всего, столкнетесь со всеми типичными проблемами, пытаясь донести свои мысли с позиции уверенности.

Быть открытым для восприятия новой информации не подразумевает под собой отказа от своей точки зрения. Если вы не можете представить, как именно должна сработать идея вашего нового руководителя, то вам необходимо выяснить, каких данных не хватает вам, а каких – вашему начальнику. В конце концов, если ваш нынешний босс – уже третий новый управленец на вашей памяти, который пришел и начал внедрять один и тот же определенный подход, то, вероятно, его мнение имеет под собой обоснования, даже если все ветераны отдела считают его сумасшедшим.

Если перспектива «долгих разговоров» не вызывает у вас энтузиазма, несмотря на их огромную роль для коллективного успеха, вы можете признать оба интереса, оформив разговор так: «Я уверен, что все мы хотели бы поскорее двинуться дальше. В то же время я думаю, что для всех нас это важнее, чем данная работа. Я бы очень хотел, чтобы эта инициатива увенчалась успехом, но пока я не уверен в своей способности ее осуществить. В частности, мне бы очень помогло, если бы мы определились с возможным ответом на пару возражений, которые, по моим представлениям, мы можем услышать в свой адрес. Например…»

Во-первых, имея дело с трудным человеком в лице вашего начальника, в процессе работы очень важно не вступать с ним в разговоры «между делом». Вы должны зарезервировать конкретное время в его расписании. Вам нужно его безраздельное внимание и определенное количество времени.

С чего начать подобную встречу? Выложите, что у вас есть на уме, начиная с третьей истории, и обязательно упомяните, почему эта проблема должна волновать вашего босса. Например: «Я хочу поговорить о том, как мы поднимаем вопросы на собраниях, поскольку я думаю, что это влияет на общий моральный дух и производительность труда»; «Я хочу поговорить о том, как лучше всего спорить с вами на собраниях. Что вы могли бы мне посоветовать?»

Вы не можете заставить начальника поговорить с вами о конкретной проблеме, но вы можете напористо подвести его к беседе. Это бывает особенно трудно, когда руководитель настаивает на том, что дальнейшее обсуждение вопроса само по себе является признаком некомпетентности или слабости с вашей стороны. Здесь очень важно хорошо подготовиться. Прочитайте необходимые материалы по теме или проведите небольшое исследование и попробуйте все, что только придет к вам в голову, чтобы справиться с этой проблемой самостоятельно. В таком случае, когда вы обратитесь к своему боссу, вы сможете с уверенностью сказать, что перепробовали все варианты и пришли к нему за помощью, потому что это именно тот человек, который может вам помочь.

В своей книге с провокационным заголовком «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» профессор Стэнфордской школы бизнеса Роберт Саттон показывает читателям, как бороться с «агрессорами, отморозками, придурками, тиранами, мучителями, деспотами, предателями, эгоистами и всеми другими [людьми]» на работе, которые могут хорошенько испортить нам жизнь ^[17]. Ссылаясь на эмоциональный, физический и финансовый хаос, который сеют такие люди, автор дает следующий совет: независимо от того, насколько важными для вашего бизнеса кажутся такие люди, не нужно их терпеть. Но, конечно же, во многих компаниях вынуждены делать это по разным причинам – от страха потерять конкурентоспособность на рынке до всех сложностей с разбором противоборствующих требований и представлений.

Есть множество причин, по которым люди третируют окружающих. (Кстати, агрессоры не всегда оказываются начальниками. Также исследования показывают, что на их месте с равной вероятностью могут быть и женщина, и мужчина.) Они могут страдать от психического или аффективного расстройства. Или же они могут «усвоить», что такое поведение – попросту лучший способ получить желаемое, а также предположить, что этого требует их специфическая деловая культура. В некоторых случаях такое отношение проистекает из убеждения, что право полностью потакать своему плохому настроению является залогом успеха.

Усугубляет эти проблемы тот факт, что зачастую человек с проблемным поведением отказывается это признавать. Рассмотрим следующий пример: вы сообщаете своему боссу, что ваша команда не выполнила поставленные перед ней задачи на третий квартал. Тот просто взрывается от гнева. Он словесно атакует вас, ваших товарищей по команде и ваших клиентов – всех, кто только придет на ум, на кого можно возложить ответственность за такую оплошность. Вы указываете ему на то, насколько рассерженным он выглядит. Он отвечает: «Я не злюсь. Показатели были плохие», – как будто одна правда исключает любую другую. И вот как на самом деле все выглядит со стороны босса. Для него гнев – это эмоция, которая оправдывает саму себя: есть «причина» или ее нет – почему-то это «не считается». Что еще больше затрудняет попытки решить эту проблему.

В большей степени ссора с агрессором зависит от вашего собственного разговора об идентичности. Его тактика гнева и стыда может подорвать ваше чувство уверенности в собственной компетентности, в самом себе и в своих ценностях. Не стоит принимать его отзыв за чистую монету, но и отвергать его целиком тоже не нужно. Вместо этого попытайтесь найти способ оценить свою работу, который не будет зависеть от мнения абьюзера. Мы знаем, что легче сказать, чем сделать. Но это помогает.

Иногда лучшая стратегия – поискать обходной путь. Общайтесь с человеком только тогда, когда это необходимо, развивайте как можно больше связей с другими людьми и старайтесь избегать любых очевидных триггеров. В связи с этим следует признать, что в большинстве ситуаций принцип «все или ничего» не действует. Возможно, вы не получите неделю отпуска, как хотелось бы, зато сможете продлить себе выходные на один день. Может быть, вы и не выбьете себе лакомое задание, которое, по собственному мнению, заслуживаете, зато вам позволят внести свой вклад. Небольшие победы, которые будут накапливаться с течением времени, будут иметь большое значение для вашего душевного спокойствия.

Страница