Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин cтр.№ 74

Страница

Будьте внимательны к структурным и формальным каналам внутри организации. Если ваш начальник труден в общении или даже жесток, вы можете обратиться в отдел кадров или подать официальную жалобу в профсоюз. Если он отказывается от реального общения, несколько сотрудников могут объединиться в группу, чтобы поднять этот вопрос на обсуждение. Если поведение босса кажется вам невыносимым, вы можете поставить его перед фактом: если он не изменит свое отношение, то вы уволитесь или предпримете другие действия.

В конце концов вы можете столкнуться с такими вопросами: «А какие у меня альтернативы?» и «Стоит ли это того?» Мы не призываем вас уйти с работы, если вы не видите других вариантов на горизонте (особенно если вы содержите семью). Но иногда одна мысль о том, что хоть какой-то выход есть, делает вас увереннее и позволяет противостоять агрессивной тактике оппонента. Ничто не укрепляет уверенность больше, чем осознание того, что вы переживете даже самое худшее, что может случиться.

Профессор Саттон красноречиво излагает всю сложность решения подобных сложных вопросов. Если вы чувствуете, что вы в тупике, попробуйте «…защитить свое тело и разум, переосмыслив насилие как нечто такое, что происходит не по вашей вине и не исчезает волшебным образом… А еще вы можете… искать и сражаться в тех маленьких битвах, в которых у вас есть хорошие шансы на победу. Эти скромные победы помогут вам ощутить контроль над собой и просто немного улучшить обстановку, а если вы продолжите постепенно ослаблять противника и заручитесь поддержкой других людей, то в конечном итоге всем может стать намного лучше… Но у этих идей есть и темная сторона. Соперник может оказаться достаточно хорошо защищен… чтобы не позволить людям избежать… безжалостных, унизительных ситуаций – даже когда у них есть запасные варианты».

Можете. Одно из самых неприятных заблуждений, которые касаются «Неудобных разговоров», заключается в том, что авторы выступают против людей, принимающих решения и претворяющих их в жизнь; что говорить важнее, чем делать; что каждый имеет равное право голоса; что, пока все не окажутся на борту, вперед никто не продвинется. Это не наша точка зрения. Кем бы вы ни были, генеральным директором или родителем, мы рекомендуем вам принимать решения как можно быстрее и эффективнее, четко их объяснять и брать на себя ответственность за их реализацию и действенность.

В равной степени верно и то, что независимо от ваших действий – принимаете ли вы решение самостоятельно, реализуете уже готовое или устраняете возникшую проблему, – вам не всегда или даже почти никогда не удастся преуспеть, если вы будет просто «говорить». На самом деле в процессе принятия решений полезно различать те моменты, когда вы находитесь в позиции:

• командира (я решаю, я говорю вам свое решение) от тех ситуаций, когда вы являетесь:

• консультантом (я хочу услышать ваше мнение, а затем принять решение и сообщить вам, к чему я пришел);

• напарником или переговорщиком (мы решаем вместе);

• тем, кто делегирует свои полномочия (решать вам) ^[18].

Какую бы категорию вы ни выбрали, обязательно говорите людям, чего вы от них ожидаете. Если вы выберете роль консультанта, а собеседник подумает, что вы решили выступить в роли напарника, он может удивиться, узнав, что вы не приняли его совет, хоть и внимательно его выслушали. Ключ к успеху – четкость в определении ролей. Пускай вам потребуется провести небольшой неудобный разговор, если вы определите человека не в ту категорию, в которую определил себя он сам, вам будет гораздо проще все обговорить заранее, чем ждать, пока вы дойдете до точки принятия такого решения, которое ему не понравится.

Но давайте признаем свое разочарование. Нам всем знакомо это чувство: «Я здесь главный. Я должен иметь возможность говорить людям, что им делать, а они должны выполнять мои задания». Выполните это задание, качественно и вовремя. Будь дома к полуночи и трезвый. Приведите свою команду в соответствие с моим видением и мировоззрением.

Независимо от того, должно ли все это произойти, зачастую попросту оказывается, что это не так. Это как автомобиль, который не трогается с места, когда вы нажимаете на педаль газа. Ему все равно на ваши правила о том, что должны делать автомобили. Ему все равно, что вам нужно куда-то ехать. Все равно, если вы злитесь. Но мы точно знаем, что нам не помогает – это просто продолжать давить на педаль газа. Тем не менее, именно этим мы часто и занимаемся, выступая в роли начальника или родителя. Мы продолжаем «говорить», даже когда не получаем ожидаемых результатов.

Если бы у вас заглохла машина, первое, что вы бы сделали, это постарались определить причину: у вас закончился бензин? Может быть, неисправна трансмиссия? Неужели аккумулятор разрядился?

Именно этот шаг мы чаще всего пропускаем, когда пытаемся повлиять на чье-то поведение. Почему они не делают то, что мы хотим? Ответ, который мы выделяем в основном тексте, – это совместное участие. Когда что-то идет не так, редкий человек может взять ситуацию под свой полный контроль и все исправить. Если вы и ваш сотрудник оба внесли свой вклад в появление этой проблемы, то односторонние команды вряд ли помогут ее решить.

Однако участие в двустороннем обсуждении не означает, что вы отказываетесь от своей роли, прав и обязанностей начальника или одного из родителей. Все это возвращает нас к позиции «и». Рассмотрим пример ситуации между родителем и ребенком. Следует ли вашему подростку пить алкоголь и водить машину? Нет. Это не тот вопрос, по которому вам нужно советоваться с подростком. Однако ясно и твердо донести эту мысль – еще не конец разговора. Вы должны прислушиваться к мыслям, чувствам и вопросам вашего ребенка. Не потому, что вы обсуждаете то или иное правило, а потому, что с ним связаны вопросы – особенно касательно уверенности в том, что его действительно нужно придерживаться, – которые могут потребовать дальнейшего разъяснения и, возможно, решения определенных проблем. Неужели кайфовать и пить – одно и то же? Неужели поездка длиной всего три квартала и правда считается поездкой на машине? Каким образом вашему сыну или дочери удобнее всего с вами связываться? Что вы будете делать с дисциплиной, если ваш ребенок выпьет в несовершеннолетнем возрасте и позвонит вам с просьбой отвезти его домой? Какое давление испытывает ваш ребенок в связи с употреблением алкоголя, популярностью и близостью, и как с ним можно справиться?

Давайте рассмотрим рабочую ситуацию в качестве примера. Вы решили принять сотрудника на испытательный срок. Кроме того, чтобы сообщить ему об этом, что еще можно с ним обсудить? Это ведь окончательное решение.

Отдавайте приоритет позиции «и». Как начальник, вы приняли ясное, твердое и окончательное решение. И чтобы понять разнообразные причины возникновения проблемы, наладить человеческие связи и улучшить рабочие отношения, а также убедиться в том, что ваше решение и его последствия действительно ясны, вам нужно провести двусторонний разговор. Вот как может звучать одна из его частей: «Я понимаю, что вы, возможно, считаете несправедливым, что вам придется пройти испытательный срок. Давайте обсудим эту ситуацию. Я хочу услышать ваше мнение и поделиться своим. Однако перед этим я хочу уточнить, что это не обсуждается. Я уже принял решение. Цель нашего разговора – выяснить, почему у нас произошло расхождение в этом вопросе, чтобы мы попытались избежать повторения подобной ситуации в ходе дальнейшей работы, и тогда я, возможно, смогу провести для вас более эффективное обучение».

Страница