Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин cтр.№ 72

Страница

Помните о совместном участии. С осознанием того, что одни люди действительно сложнее других, приходит одна опасность, которая заключается в том, что мы снимаем с себя все обязательства. Даже по-настоящему сложная личность может стать еще сложнее, если ее спровоцировать. Как говорится, тот факт, что он параноик, не означает, что его никто не хочет убить. Всегда думайте о том, как вы, умышленно или невольно, можете поспособствовать возникновению или сохранению сложной ситуации. Возможно, вам придется обратиться за помощью к сторонним нейтральным наблюдателям, которым безразличен результат, поскольку увидеть, какой вклад вы внесли в развитие проблемы, может быть довольно трудно.

Терпение и настойчивость окупаются. Люди часто отказываются признавать, какой вклад они внесли в развитие ситуации, потому что это ставит под угрозу их идентичность. В такие моменты им может понадобиться ваша помощь, чтобы взглянуть на себя со стороны или придумать, как сформулировать суть личного вклада и при этом сохранить их идентичность.

Для многих из нас понятия множества правильных точек зрения, совместного вклада в развитие проблемы, вклада без вины и идентичности без стремления к совершенству могут оказаться непривычными. Им может потребоваться некоторое время, чтобы понять и усвоить эти идеи. Не сдавайтесь слишком быстро и не удивляйтесь, если с течением времени перемены будут происходить медленно. Слишком часто случается так, что к тому времени, как человек начинает проявлять некоторую открытость к проведению диалога, мы настолько теряем дух, что оказываемся не в состоянии распознать все его тонкие намеки.

Независимо от ситуации, будь то конфликт с начальником на собрании или личная беседа для уточнения задания, использовать описанные в этой книге навыки наверняка будет сложнее, если подниматься по иерархии, чем спускаться. Многие руководители заявляют, что от своих сотрудников они ждут вызова, но гораздо меньшее их количество на самом деле этого хочет. Если сотрудников даже чуть-чуть наказывать за то, что они поднимают сложные вопросы, то они перестанут это делать. Люди приводят свои действия в соответствие со скрытыми стимулами, а не с официальными заявлениями.

Мы не призываем вас рисковать ради получения острых ощущений или даже потому, что так «будет правильно». Эта книга не про то, чтобы сказать правду и попадать за это под увольнение. Это вопрос рентабельности. Бывают редкие случаи, когда за неосторожные высказывания действительно увольняют и по заслугам, но в большинстве случаев это не так. Последствия подобных поступков редко оказываются столь строгими, и зачастую за ними скрывается неочевидная польза. Высказав все, что у вас на духу (с уверенностью и мастерством), вы можете вызвать у собеседника сильное раздражение в краткосрочной перспективе, однако же в долгосрочной этот поступок принесет вам уважение со стороны коллег, а зачастую даже и от самого начальника. А во многих случаях разговор напрямую вообще не становится причиной для возмущения.

Существуют определенные перцептивные связи, которые повышают сложность задачи. Опросы показывают, что подавляющее большинство начальников считают своих подчиненных эффективными, компетентными и заботливыми, однако лишь меньшинство сотрудников имеют столь позитивное мнение о своих руководителях. Оно и неудивительно: когда работник получает негативную обратную связь или слышит, как плохие новости продвигаются вверх по организационной иерархии – это все равно что поворачивать течение водопада вспять.

Используйте силу влияния. Власть делится на два вида: контроль и влияние. Контроль – это однонаправленная способность добиваться желаемого. Влияние – это способность менять чужое мышление. В определенных рамках ваш начальник обладает силой контроля. Вас могут уволить или перевести в другой офис, дать вам не особо привлекательный проект без возможности оспорить решение. (Конечно, ситуация немного утрированная. Обычно существуют формальные либо неформальные ограничения на возможность принимать подобные решения в одностороннем порядке.)

В свою очередь, вы не сможете уволить своего начальника или перевести его в другой офис. И в самом деле, открытое признание того, что именно он принимает решения, может сделать его более восприимчивым к вашим словам. Поэтому вы можете сказать руководителю: «Я знаю, что вам приходится принимать во внимание множество факторов, и я, в конце концов, буду согласен с любым вашим решением. Я просто хочу убедиться, что, обдумывая этот вопрос, вы осознаете, что…»

Тогда на вашего босса, скорее всего, будет легче повлиять, потому что ему не придется давать отпор, защищать свою территорию или заявлять, что это его решение. Вы дали ему четкий сигнал о том, что вы признаете его статус, и это поможет ему расслабиться и стать восприимчивее.

А теперь скажите ему, что для вас важно и почему. Удивительно, как часто люди говорят, что они «перепробовали все», пытаясь повлиять на своего босса, но на вопрос «А вы сказали ему, что это очень важно для вас?» они отвечают: «Ну, я предполагаю, что он сам должен об этом знать». Они ни разу не сказали: «Это важно для меня». Давая человеку понять, что для вас важно и почему, вы оказываете на него влияние. Вы можете убедить его, а можете и не убедить – все будет зависеть от вашей силы убеждения и конкурирующих соображений, – но какое-то влияние вы окажете. Не нужно пытаться запугать своего начальника, нужно предоставить ему информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.

Нас часто спрашивают, как лучше обсуждать «совместное участие в возникновении проблемы» со своим начальником, если он является той самой сопричастной стороной. В большинстве случаев, вероятно, не стоит говорить своему начальнику: «Конечно, я внес свой вклад в возникновение этой проблемы, но ваш вклад был еще больше!» В то же время, это не значит, что вы должны вовсе ничего не говорить на эту тему. Признает ли это ваш босс или нет, но он действительно внес свой вклад в развитие проблемы, какой бы она ни была. Возможно, с ним трудно найти общий язык, или же он слишком фанатично доверяет собственным взглядам, ожидает, что вы прочтете его мысли, или дает вам понять, что вы не должны задавать лишних вопросов. Возможно, за его «политикой открытых дверей» скрываются наказания для тех, кто действительно заглянет к нему в кабинет поговорить.

Используйте язык просьб. Как вообще говорить о подобных проблемах? Можно, например, использовать так называемый язык просьб вместо языка совместного участия. Вместо «Я не смог выполнить задачу вовремя отчасти потому, что вы попросили меня поработать над ней только в полдень пятницы» скажите: «Я абсолютно убежден, что такого больше не повторится. Мы определили, какие три изменения мне нужно внедрить в свою работу: [А, Б и В]. Мне было бы действительно полезно уделять больше времени сложным проектам. Если у меня получится приступать к задачам на пару дней раньше, например в среду вместо пятницы, то я смогу балансировать между новыми и текущими проектами и другими обязательствами. Я не знаю, насколько это возможно с вашей стороны. Что вы думаете по этому поводу?»

Страница