Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 69

Этот принцип справедлив и для компаний. Признаком обучающейся компании являются не прекрасные воздушные замки, а постоянная готовность изучать реальность с позиции достижения видения. В начале 1960-х годов корпорация IBM провела серию масштабных экспериментальных разработок в стремлении к своему смелому видению — созданию компьютеров нового поколения, которые сделали бы устаревшими все прежние модели. По словам журналиста Fortune, IBM поставила на кон «своё финансовое благополучие, репутацию и статус лидера компьютерной отрасли» ради принципиально новой концепции — серии совместимых машин универсального назначения ^[106].

Джей Форрестер как-то заметил, что великую компанию отличает «скорость, с которой плохие новости достигают верха управленческой пирамиды». Способность IBM признавать неудачи и учиться на собственных ошибках сыграла в этот период решающую роль. Самым серьезным провалом для корпорации стала попытка производства эксклюзивной ЭВМ под названием Stretch в 1960 году. Уже в мае 1961 года СЕО IBM Том Уотсон отказался от проекта после того, как было продано всего несколько компьютеров. (Уотсон почти вдвое снизил цену компьютера — $13,5 млн, что сделало производство нерентабельным.) С его точки зрения, он не мог поступить иначе: компьютер не отвечал требованиям клиентов, так как его возможности едва дотягивали до 70% от заявленных в технических характеристиках. Спустя несколько дней Уотсон обратился к группе разработчиков: «Наша самая большая ошибка с моделью Stretch в том, что мы подошли к стартовой черте и заняли позицию в центре. Но когда мы огляделись, то увидели, что дорожка ведет в никуда. В будущем нам придется быть намного внимательнее к тому, что мы обещаем».

Так и случилось. Под руководством почти той же команды, которая извлекла урок из неудачи с моделью Stretch, три года спустя IBM запустила в производство линейку System 360, ставшую платформой динамичного роста компании в последующие 10 лет.

Бывает, что видению, несмотря на все его внутренние достоинства, так и не удается укорениться в компании. В этом случае в действие вступают структуры «предела роста», использование которых может значительно помочь в процессе распространения нового видения в компании.

Видение становится совместным благодаря усиливающему процессу повышения ясности, энтузиазма, взаимодействия и преданности делу. В процессе взаимодействия и общения люди проясняют для себя видение. А по мере того как цель становится более четкой, потенциальные преимущества её достижения способствуют росту энтузиазма.

И вот уже видение начинает распространяться благодаря усиливающей спирали общения и энтузиазма. Кроме того, энтузиазм может расти на волне первых успехов в достижении видения (это ещё один потенциальный усиливающий процесс, не отраженный на диаграмме).

Если усиливающий процесс ничем не ограничен, всё больше людей начинают яснее осознавать видение и стремиться к нему. К сожалению, здесь в действие может вступить любой из многообразных ограничивающих факторов.

Распространение видения может приостановиться, если при вовлечении большого числа людей с разными точками зрения произойдет размывание фокуса и возникнут неразрешимые противоречия. Люди по-разному представляют себе идеальное будущее. Должны ли те, кто не согласен с новым, только зарождающимся общим видением, изменить своё мнение? Должны ли они сделать вывод, что видение неизменно и на него никак нельзя повлиять? Должны ли они считать, что их собственное видение ничего не значит? Если хотя бы на один из этих вопросов ответ будет положительным, процесс распространения совместного видения натолкнется на непреодолимую преграду из-за набирающего силу расхождения во взглядах.

Это классическая структура «предела роста», когда усиливающий процесс повышения энтузиазма относительно видения компенсируется уравновешивающим процессом, ограничивающим распространение видения из-за увеличения числа разных мнений и расхождения во взглядах.

Диаграмму уравновешивающего цикла можно прочитать следующим образом, начиная сверху: по мере роста энтузиазма всё больше людей начинают обсуждать видение, и разнообразие мнений увеличивается, что приводит к тому, что люди выражают конфликтующие видения. Однако если в компании ограничивается открытое выражение разных мнений, возникает расхождение во взглядах, которое ведет к снижению ясности совместного видения и энтузиазма.

Когда речь идет о структурах «предела роста», эффект рычага обычно заключается в понимании ограничивающего фактора, внутренней цели или принципа, который инициировал уравновешивающий процесс обратной связи. В данном случае ограничивающим фактором выступает способность (или неспособность) проанализировать разные видения так, чтобы возникло более глубокое, совместное видение. Разнообразие видений будет расти до тех пор, пока не превысит способность компании «гармонизировать» это разнообразие.

Важнейшими навыками для преодоления этого ограничения являются навыки размышления и изучения, с которыми мы познакомились в главе 9. В какой-то степени процесс формирования видения в компании напоминает процесс изучения и анализа. Это исследование того будущего, которое мы стремимся создать. Если каждый занят исключительно отстаиванием собственного видения, в лучшем случае люди пойдут на уступки и примут общее видение, но о вовлечённости тогда не будет и речи.

Если подходить к формированию видения как к исследовательскому процессу, это не означает, что кто-то должен отказаться от своего мнения в пользу другого. Напротив, человек должен быть готов отстаивать своё видение, но при этом прислушиваться к мнению остальных, быть открытым тому, что его видение может меняться и расти и в результате стать более масштабным, чем его изначальное персональное видение. В этом заключается принцип голограммы.

Видение может так и не воплотиться в реальность, если, столкнувшись с трудностями, люди разочаруются и опустят руки. По мере того как проясняется характер видения, растет осознание несоответствия между видением и текущей реальностью. Люди теряют уверенность в себе и энтузиазм, становятся циничными. Структура «предела роста» в этом случае выглядит следующим образом: