Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 66

В частности, Кристеру было необходимо заручиться поддержкой руководителя дистрибуции Гэрриет Салливан. Формально в организационной структуре Кристер занимал равное с ней положение, но она проработала в компании на 15 лет больше. Кристер подготовил подробную презентацию, чтобы убедить Салливан в достоинстве разработанной им системы дистрибуции. Однако каждый его аргумент Салливан встречала критикой, и закончилось тем, что Кристер сам начал сомневаться в разум­ности своих планов.

Тогда Кристер решил проверить новую систему на практике, ограничившись одним географическим регионом. В этом случае риск был меньше и Кристер мог рассчитывать на поддержку местной розничной сети, которой особенно понравилась его концепция. Оставалось решить, что делать с Гэрриет Салливан. Интуиция подсказывала просто ничего ей не говорить. В конце концов, он имел достаточно полномочий для самостоятельного проведения эксперимента силами собственных сотрудников. С другой стороны, Кристер высоко ценил опыт и мнение Салливан.

Промучившись неделю, Кристер всё-таки обратился за поддержкой к Салливан. На этот раз он явился к ней без графиков и таблиц. Он рассказал Салливан, почему так верит в свою идею, как эта система выведет сотрудничество с клиентами на новый уровень и как можно протестировать концепцию с минимальным риском. К его удивлению, несговорчивая Салливан предложила ему помощь в организации эксперимента. «В прошлый раз вы пытались убедить меня. А сейчас хотите проверить свою идею. Я по-прежнему считаю её неразумной, но вы так в нее верите. Кто знает, может быть, нам удастся научиться чему-то новому», — объяснила она.

Это произошло много лет назад. Сегодня инновационную систему дистрибуции Кристера применяют в большинстве подразделений корпорации по всему миру. Она значительно снизила издержки и стала частью широких стратегических альянсов, которые корпорация начала выстраивать с розничными сетями. Когда видение появляется на средних уровнях компании, оно проходит через те же этапы знакомства и принятия, что и видение, предложенное руководством. Однако это может занять несколько больше времени, особенно если последствия реализации этого видения касаются всей компании в целом.

Организационный консультант Чарли Кифер заметил: «Хотя само видение вдохновляет и заряжает энергией, процесс создания совместного видения — кропотливая и трудоемкая работа. Для руководителей, которые этим занимаются, “рассказывать о нашем видении” — всего лишь часть повседневных обязанностей. Большинство художников не слишком вдохновлены процессом создания искусства. Их вдохновляет результат». Билл О’Брайан сказал об этом так: «Руководитель, обладающий видением, не обязательно постоянно говорит речи или вдохновляет “войска”. Мой рабочий день такой же, как и у любого другого руководителя. Меня отличает лишь то, что я решаю повседневные проблемы, ни на минуту не забывая о своём видении».

Требуется время, чтобы появилось подлинно общее видение. Как правило, оно становится результатом взаимодействия разных персональных целей. Опыт показывает, что такое совместное видение рождается в режиме постоянного диалога, когда собеседники не только свободно делятся собственными мечтами, но учатся слышать друг друга. Благодаря этому постепенно возникает новое понимание того, что возможно.

Выслушать других зачастую сложнее, чем говорить самому, особенно для авторитарных руководителей с четким представлением о том, что нужно делать. Это требует открытости и готовности поддержать разнообразие идей. Отсюда вовсе не следует, что кто-то должен жертвовать собственным видением ради «общей цели». Скорее, необходимо допустить сосуществование многих видений и выбрать правильный курс действий, который объединит в себе все эти персональные цели. Как сказал один весьма успешный руководитель компании: «Моя работа состоит преимущественно в том, чтобы слушать идеи, витающие в компании, и следить за тем, чтобы они были убедительно озвучены».

Найдется немного тем, которые волновали бы современных руководителей больше, чем вопрос вовлечённости сотрудников в деятельность компании. Масла в огонь подливают исследования, по результатам которых у по­давляющего большинства американских рабочих отмечается низкий уровень вовлечённости на работе, а также истории об иностранных конкурентах, у которых сотрудники самозабвенно преданы компании. Руководители начинают пробовать самые разные подходы, чтобы повысить вовлечённость сотрудников. К сожалению, чаще всего безуспешно. По нашему опыту, в 90% случаев они принимают за вовлечённость пассивное согласие.

Сегодня многие руководители признаются, что стремятся убедить сотрудников принять их видение. Боюсь, чаще всего начинается самая настоящая торговля. «Торговля» обычно подразумевает, что один человек убеждает другого сделать что-то, что тот мог бы не делать, если бы располагал всеми фактами. «Участие», напротив, означает свободу выбора и добровольное принятие решения.

По определению Кифера, «участие — это процесс, в результате которого человек по собственной воле становится частью чего-то более масштабного». Человек «вовлечен», когда он не просто участвует, но несет полную ответственность за воплощение видения. Я могу искренне участвовать в вашем видении. Я могу всем сердцем желать, чтобы оно осуществилось. И всё же оно так и останется вашим видением. Я буду что-то делать по мере необходимости, но вряд ли не стану спать ночами, ломая голову, что нужно сделать ещё.

Так, человек по велению сердца может участвовать в каком-то общественном движении, чтобы исправить конкретную несправедливость. Раз в год делать пожертвование, чтобы поддержать кампанию по сбору средств. Но если человек чувствует искреннюю вовлечённость, он стремится сделать всё возможное, чтобы его видение стало реальностью. Видение подталкивает его к действиям, становится уникальным источником энергии.

В большинстве современных компаний относительно немногие сотрудники эмоционально участвуют в рабочем процессе и ещё меньше искренне в него вовлечены. Подавляющее большинство в той или иной степени «соглашаются» следовать заданным курсом. Они делают то, что от них ожидают. В некоторой мере поддерживают видение. Но не испытывают искреннего интереса к его реализации.

Согласие часто принимают за участие или вовлечённость. Частично это происходит потому, что долгое время в компаниях преобладало именно пассивное согласие и мы пока не научились отличать его от вовлечённости. Более того, существует несколько уровней согласия, и на некоторых из них поведение человека вполне может напоминать участие или вовлечённость.

Вовлечённость: стремится к видению; добивается его реализации; создает все необходимые «законы» (структуры).