Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 67

Участие: стремится к видению; делает всё необходимое, что соответствует «духу закона».

Искреннее согласие: отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, и даже больше; следует букве закона; хороший исполнитель.

Формальное согласие: в целом отмечает преимущества видения; делает всё, что от него ожидают, но не больше; достаточно хороший исполнитель.

Вынужденное согласие: не отмечает преимуществ видения, но в то же время боится потерять работу; делает минимум того, что от него ожидают, потому что вынужден; открыто дает понять, что не разделяет ценности компании.

Несогласие: не отмечает преимуществ видения и не делает того, что от него ожидают. Его позиция: «Я этого делать не буду, и вы меня не заставите».

Безразличие: не поддерживает видение и не высказывается против. Не проявляет интереса. У него нет энергии. Его позиция: «Сколько ещё до конца рабочего дня?»

Проиллюстрируем разные уровни согласия на примере отношения водителя к ограничению скоростного режима. Сегодня в большинстве штатов Америки ограничение скорости составляет от 55 до 65 миль в час. Водитель, искренне согласный с правилами, ни при каких обстоятельствах не превысит скорость. Водитель, формально согласный с правилами, превысит скорость на пять-семь миль в час, так как в большинстве случаев на это могут закрыть глаза и даже не выписать штраф. Водитель, вынужденно согласный с правилами, соблюдает скоростной режим, но при этом всю дорогу ворчит и жалуется. Несогласный с правилами водитель едет на той скорости, на которой ему захочется, и всеми силами старается избежать встречи с полицейскими. А тот водитель, который искренне проникся идеей соблюдения скоростного режима, то есть вовлечен в нее, поведет автомобиль без превышения указанной скорости, даже если бы не было законодательного ограничения.

В большинстве компаний подавляющее число сотрудников искренне или формально согласны с целями и основными правилами организации. Они следуют общим курсом и стараются вносить свой вклад. С другой стороны, несогласных или вынужденно согласных сотрудников видно сразу. Они не поддерживают цели и основные правила организации и либо ничего не делают, либо делают, «чтобы доказать, что это не сработает». Они могут не выражать своё мнение открыто, но их взгляды и так всем известны. (Часто откровеннее всего они высказываются в неформальном общении в курилке или в баре.)

Отличия между разными степенями согласия могут быть совсем незначительными. Самыми сложными оказываются случаи искреннего согласия, которое легко принять за участие или вовлечённость. Типичный хороший исполнитель с готовностью делает то, что от него ожидают. Его позиция: «Я верю в людей, осуществляющих видение. По мере своих сил и возможностей я сделаю всё, что от меня потребуется». Часто сам человек верит в то, что он вовлечен в реализацию видения компании, хотя фактически стремится только к тому, чтобы быть «частью команды».

По поведению человека на работе очень сложно отличить искренне согласного сотрудника от человека вовлеченного. По показателям продуктивности и экономической эффективности компания, состоящая из искренне согласных сотрудников, далеко опережает любую другую компанию. Сотрудникам не надо повторять дважды, что требуется сделать. Они моментально реагируют, не теряя при этом позитивного настроя. Возможно, они слегка напоминают роботов, но это не обязательно. Если от эффективных сотрудников ожидают инициативы и активности, они будут проявлять инициативу. Иными словами, такие сотрудники сделают всё возможное, чтобы играть по правилам, официальным или невысказанным.

И всё же между согласием и вовлечённостью лежит пропасть. Вовле­чённый человек привносит энергию, страсть и вдохновение, которые недоступны искренне согласному сотруднику. Вовлеченный человек не играет по правилам. Он несет ответственность за всю игру. Если правила препятствуют достижению видения, он найдет способ изменить их. Группа людей, искренне вовлеченных в реализацию совместного видения, представляет собой огромную силу.

В книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine) лауреат Пулитцеровской премии за нехудожественную литературу Трейси Киддер рассказывает историю о команде разработчиков из корпорации Data General, которую сформировал одаренный руководитель и инженер для реализации амбициозной цели — создания компьютера нового поколения. В условиях чрезвычайной спешки, практически аврала, эта группа за короткое время создала принципиально новую модель компьютера. Встретившись через несколько лет с участниками команды и их руководителем Томом Уэстом, я осознал, каким подвигом была, по сути, их работа. В определенный момент выяснилось, что разработка нужного программного обеспечения отстает от графика на несколько месяцев. Тогда три инженера, отвечавших за это направление, провели в офисе всю ночь. Они выполнили работу, на которую требовалось от двух до трех месяцев, и никто не мог объяснить, как им это удалось. Без внутреннего горения такого не достичь.

В чем же тогда разница между искренним согласием и участием или вовлечённостью? Ответ обманчиво прост. Вовлеченный человек действительно хочет воплотить видение. Искренне согласный человек принимает видение. Он может желать этого воплощения ради достижения другой цели, например сохранить работу, осчастливить босса или продвинуться по карьерной лестнице, но видение как таковое его интересует мало. Это не его собственное видение (или, по крайней мере, человек его таковым не считает).

Подлинная вовлечённость в реализацию совместного видения может стать недостижимой целью. Вице-президент одной производственной компании поделился с нами историей о том, как он пытался превратить традиционную компанию, уверенного середнячка, в игрока мирового уровня, для чего стремился внедрить новое совместное видение и добиться вовлечённости сотрудников. Через год невероятных усилий с его стороны люди всё так же продолжали следовать приказам и выполнять только то, что им говорили.

В этот момент он начал осознавать всю глубину проблемы. Никогда прежде компания не стремилась к вовлечённости сотрудников — вполне хватало их пассивного согласия. А потому это была единственная ментальная модель, которой руководствовались сотрудники. Неважно, что им говорили о развитии подлинного видения и вовлечённости, — они могли реагировать только с позиции укоренившейся у них модели согласия.

Когда вице-президент это понял, он сменил тактику. Он задался вопросом: «Что вызовет искреннюю вовлечённость людей?» И запустил «программу для поддержания здорового образа жизни», рассудив, что первое, чему люди готовы безраздельно уделять внимание, — это собственное здоровье. Со временем так и вышло. Люди осознали, что искренняя вовлечённость возможна и на рабочем месте, и таким образом была подготовлена почва к тому, чтобы они могли воспринять новое видение.

Традиционные компании не задумывались об участии и вовлечённости сотрудников. Поддержание командной системы управления и вертикальной иерархии власти обеспечивалось их внешним согласием. Сегодня многие руководители по-прежнему опасаются, поддается ли контролю и управлению энергия, которой сопровождается искренняя увлеченность идеей, поэтому предпочитают мириться с согласием сотрудников и даже сами их к этому подталкивают.