Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 68

Участие — естественный процесс, который основан на подлинной заинтересованности видением и готовности позволить другим действовать сообразно их собственному выбору.

Будьте вовлечены лично. Бессмысленно пытаться увлечь идеей других, если вы сами ею не увлечены. Вы пытаетесь «продать» свою идею и в лучшем случае получите что-то вроде внешнего согласия, а в худшем — посеете семена будущего недовольства.

Будьте честны. Не пытайтесь преувеличивать достоинства и замалчивать недостатки. Говорите о видении максимально просто и откровенно.

Предоставьте возможность выбора. Нет необходимости убеждать других в преимуществах видения. Ваша настойчивость может возыметь обратный эффект: вас сочтут манипулятором. Чем больше вы готовы предоставить сотрудникам свободу выбора, тем комфортнее они будут себя чувствовать. Это особенно сложно с подчиненными, которым часто кажется, что они обязаны поддерживать начальника. Дайте им время и возможность по-своему осмыслить видение.

Часто складываются ситуации, когда руководителям требуется именно согласие. Они могут мечтать об участии или вовлечённости, но вынуждены настаивать хотя бы на формальном согласии. В таком случае я рекомендую признать это открыто: «Я знаю, что вы можете не согласиться с новым направлением, но на данном этапе это решение высшего руководства, и мне нужна ваша поддержка, чтобы мы смогли это реализовать». Открытое признание потребности в поддержке исключает лицемерие. Кроме того, это может облегчить сотрудникам их выбор, который, возможно, со временем обернется участием или вовлечённостью.

Сложнее всего многим руководителям принять то, что они неспособны заставить других людей ощущать вовлечённость, так как это свободный выбор каждого. Приведенные рекомендации просто описывают условия, наиболее благоприятные для формирования этого ощущения, но не вызывают его. Попытки силой обеспечить вовлечённость будут восприняты как насаждение внешнего согласия.

Создание общего видения, по сути, является лишь элементом более масштабной деятельности: разработки руководящих принципов компании, ее видения, цели или миссии, а также основных ценностей. Видение, не соответствующее ценностям, которыми люди руководствуются изо дня в день, не только не вдохновит, но вызовет откровенный цинизм.

Руководящие принципы дают ответы на три важных вопроса: «Что?», «Зачем?» и «Как?»

Видение отвечает на вопрос «Что?» — это картина будущего, к которому мы стремимся.

Цель, или миссия, отвечает на вопрос «Зачем?»; «Для чего существует наша компания?» Миссии великих компаний не ограничиваются лишь обеспечением потребностей владельцев компании и сотрудников. Они стремятся внести свой уникальный вклад в развитие и улучшение мира.

Основные ценности отвечают на вопрос «Как мы намерены действовать в соответствии с нашей миссией для реализации нашего видения?» В число корпоративных ценностей могут входить единство, открытость, честность, свобода, принцип равных возможностей, эффективность, достоинство, лояльность. Этот набор определяет повседневную жизнь в компании на пути ее движения к видению.

В совокупности все три руководящих принципа дают ответ на вопрос «Во что мы верим?» Когда сотрудники корпорации Matsushita цитируют кредо компании: «Осознавать свою ответственность за промышленное развитие, способствовать прогрессу и росту общественного благосостояния, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры», — они описывают миссию компании. Когда они поют гимн компании: «Снабжать своей продукцией людей во всех уголках Земли, подобно бездонному источнику», — они провозглашают видение корпорации. А когда они участвуют во внутренних обучающих программах, касающихся таких тем, как «честность», «гармония и сотрудничество», «непрерывное совершенствование», «вежливость и сопереживание», «благодарность», они осваивают специально созданный набор ценностей корпорации. (Корпорация называет этот набор своими «духовными ценностями» ^[105].)

Думаю, любому человеку присуща потребность чувствовать себя частью благородной миссии. Однако сформулировать миссию или цель недостаточно. Многие заявления о миссии звучат правильно, но размыто, как «мир во всём мире». Людям нужно видение, которое сделает их цель конкретной и осязаемой. Нужно научиться «рисовать картину» именно той компании, которую мы хотим построить. Основные ценности должны помогать людям в повседневном принятии решений. Цель может быть абстрактной, а видение — долгосрочным. При этом людям нужны «ориентиры», чтобы действовать здесь и сейчас. Польза основных ценностей проявляется тогда, когда они находят выражение в конкретном поведении. Например, такая основная ценность, как «открытость», требует научиться размышлять и получать информацию в рамках общего контекста взаимного доверия и поддержки.

Вопрос «К чему мы стремимся?» отличается от вопроса «Чего мы хотим избежать?». Хотя это и кажется очевидным, на деле негативное видение встречается гораздо чаще, чем позитивное. Многим компаниям удается по-настоящему мобилизоваться только в случае угрозы существованию. Цель таких компаний — избежать того, чего люди не хотят: чтобы их компанию поглотила другая, чтобы компания обанкротилась или потеряла долю рынка, лишиться работы, получать меньше или «позволить конкурентам обойти их с инновационным продуктом». ещё чаще негативное видение отражается в формулировках общественных целей: движение «против наркотиков», «против курения», «против войны», «против применения атомной энергии».

Негативное видение ограничивает по трем причинам. Во-первых, энергия для созидания чего-то нового направляется на «предотвращение» того, чего человек хочет избежать. Во-вторых, негативное видение несет едва уловимое, но безошибочное убеждение в беспомощности: нашим сотрудникам всё равно, они способны собраться только перед лицом серьезной угрозы. Наконец, оно неизбежно ориентировано на краткосрочную перспективу. Мотивация сохраняется, пока существует угроза. Как только угроза исчезает, то же самое происходит с видением и энергией компании.

Существует два фундаментальных источника энергии, способных мотивировать: страх и сильное желание. Сила страха лежит в основе негативного видения. Сила желания стимулирует позитивное видение. Страх способен создавать удивительные изменения в короткое время, но только горячее желание становится постоянным источником обучения и роста.

В главе 8 говорилось, что персональное видение само по себе не освобождает энергию для созидания. На это способно «созидательное напряжение», то есть наличие несоответствия между видением и реальностью. Наиболее эффективными становятся люди, которые придерживаются своего видения, но при этом объективно оценивают текущую реальность.