Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 71

Расселл подчеркивает, что дело тут не в дружбе, а в особых отношениях внутри команды. Именно благодаря командному духу, а не персональным достижениям он пережил самые яркие моменты в своей спортивной карьере. «Бывало, что обстановка на площадке накалялась настолько, что выходила за рамки физической игры или стратегии, и то, что происходило, можно назвать не иначе как волшебством, — писал Расселл. — Это ощущение не поддается описанию, и я уж точно не обсуждал его ни с кем во время игры. Когда такое происходило, я просто чувствовал, что начинаю играть на новом уровне… Это чувство охватывало не только меня и других игроков Celtics, но и игроков другой команды, и даже судей… Тогда случались самые поразительные вещи. Например, накал борьбы мог быть наивысшим, но я словно не чувствовал этой борьбы, что само по себе удивительно. Игра шла на такой скорости, что любое обманное движение, рывок или пас становились неожиданными, но только не для меня. Мне казалось, что я вижу всё как в замедленной съемке. В такие моменты я почти физически ощущал, каким будет следующее движение и откуда последует бросок… Думаю, всё дело было в том, что обе команды играли на пределе возможностей и боролись за победу…»

Команда Билла Расселла Boston Celtics (выигравшая в 13 сезонах НБА 11 чемпионских титулов) — наглядный пример слаженной работы, когда группа людей действует как единое целое. В большинстве случаев энергия отдельных участников группы направлена на достижение собственных, зачастую противоположных целей. Можно представить следующее изображение команды, в которой участники с разной степенью личной эффективности (способности добиваться поставленных целей) двигаются в разных направлениях ^[108]:

Главное, в чем проявляется отсутствие слаженности в команде, — это пустая трата энергии. Отдельные участники команды могут проявлять завидное усердие, но их усилия не объединяются в командное. И наоборот, когда команда становится слаженной, появляется общее направление цели, а энергия отдельных участников гармонизируется. Меньше энергии тратится впустую. Возникает эффект синергии, который можно сравнить с направленным лазерным лучом по сравнению с рассеянным светом обычной лампы. Возникает общность цели, совместное видение и понимание, как лучше дополнить усилия друг друга.

Участникам команды не приходится жертвовать персональными интересами ради масштабной общей цели. Скорее, совместное видение расширяет их личные горизонты. Слаженность становится необходимым условием того, чтобы рост возможностей участников команды привел к росту возможностей всей команды. Когда большие возможности получают участники относительно неслаженной команды, это только усиливает хаос и усложняет управление командой:

Эффект слаженности отлично знаком джазовым музыкантам. Когда джаз-банд в ударе, он играет как единый организм. Это ощущение сложно описать словами, сами музыканты говорят, что это «словно не ты создаешь музыку, а музыка несет тебя». Тем не менее оно вполне реально. Мне доводилось общаться со многими руководителями, возглавлявшими команды, которые работали на таком же удивительном уровне. Они рассказывали, что их рабочие совещания могли длиться по нескольку часов, но для них пролетали словно мгновение. При этом они не помнили, кто и что конкретно говорил, но точно знали, когда достигали совместного понимания: им «никогда не приходилось голосовать, просто наступал момент, когда каждый знал, что ему нужно делать».

Обучение в команде — это процесс достижения слаженности, развития способности команды создавать результаты, необходимые участникам. В его основе лежит дисциплина создания совместного видения, а также личное совершенствование, так как талантливые команды состоят из талантливых людей. Однако только совместного видения и таланта недостаточно. Есть множество команд, состоящих из талантливых участников, которые какое-то время разделяют общее видение, но неспособны учиться. Отличный джазовый оркестр складывается из талантливых музыкантов, имеющих совместное видение (хотя они его и не обсуждают), однако на самом деле важно то, что они знают, как играть вместе.

Сегодня потребность в организации командного обучения велика как никогда. Идет ли речь о командах управленцев или разработчиков либо о командах, решающих кросс-функциональные проблемы, по словам Арии де Гиуса, «люди, которые нуждаются друг в друге для эффективной деятель­ности», становятся центрами обучения в компании. Это происходит, потому что сегодня почти все важные решения принимаются в команде — напрямую или через необходимость претворить индивидуальные решения в жизнь. Отдельные участники обучаются постоянно, при этом организационного обучения не происходит. Но если идет обучение в команде, она превращается в «микрокосм» обучения для компании. Полученные выводы начинают применять на практике. Сформировавшиеся навыки передают другим участникам или другим командам (хотя этого может и не происходить). Достижения отдельной команды способны задать тон и установить стандарт совместного обучения в рамках целой компании.

В рамках компании обучение в команде характеризуется тремя важными аспектами. Во-первых, к решению сложных вопросов нужно подходить комплексно. Команда должна научиться использовать свой потенциал так, чтобы её совместное интеллектуальное усилие было больше, чем интеллектуальное усилие каждого из участников команды в отдельности. Это проще сказать, чем добиться на практике, так как приходится пре­одолевать действие мощных сил, которые всячески этому препятствуют, а многие из них находятся под прямым контролем участников группы.

В-вторых, требуются новаторские методы работы и скоординированные действия. Спортивные команды, добивающиеся чемпионских титулов, и джазовые оркестры, заслужившие мировую славу, являются наглядным примером, когда участники группы действуют спонтанно, но слаженно. В эффективных командах в компаниях устанавливается похожий тип взаимоотношений: формируется так называемое операционное доверие, когда каждый участник знает сильные стороны других и действует так, чтобы дополнить эти сильные стороны.

В-третьих, необходимо принимать во внимание влияние одних команд на другие. Так, большинство решений управленческой команды претворяется в жизнь силами других команд. Таким образом, одна обучающаяся команда постоянно стимулирует процесс обучения в других за счет более широкого распространения новых методов и навыков.