Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 57

Буквально за несколько минут Аргирис завоевал безраздельное внимание всех участников семинара благодаря не только личной харизме, но и тому, что доступно показал каждому из нас, что мы сами создаем себе неприятности, а затем ищем виноватых. Мы начали понимать (некоторые из нас — впервые в жизни) те тончайшие модели мышления, которые лежат в основе нашего поведения, и как они могут нас подводить. Никогда прежде я не наблюдал свои ментальные модели в действии столь наглядно. Более того, я понял, что если попрактикуюсь, то смогу лучше осознавать свои ментальные модели и их действие. Это было удивительно.

После того как О’Брайан поработал с Аргирисом и его коллегой Ли Болмэном, он осознал, что, «несмотря на нашу корпоративную философию, нам предстоит пройти ещё очень долгий путь, прежде чем мы сможем открыто и продуктивно обсуждать значимые вопросы, к чему мы все так стремились. Благодаря Аргирису нам стало очевидно, что мы не всегда открыто выражаем своё мнение. Крис установил очень высокий стандарт настоящей открытости. При этом он не выступал за то, чтобы мы «говорили всем и всё». Он показал, как нужно обсуждать сложные вопросы, чтобы каждый извлекал из этого уроки. Нам стоило этому научиться, если мы действительно хотим следовать нашим основным ценностям открытости и качества».

Впоследствии Hanover Insurance объединила обучение инструментам Аргириса с семинаром по теме «ограничений механистического мышления», разработанным философом Джоном Бекеттом. По словам О’Брайана, «Бекетт показал, что если проанализировать, как восточная культура подходит к вопросам морали, этики и управленческих методов, то вы увидите в этом глубокий смысл. Затем он продемонстрировал, что подход западной культуры тоже имеет смысл и оба подхода способны вести к противоположным заключениям. Таким образом, мы приходим к пониманию, что существует более чем один способ решения сложных вопросов. Это помогло нам разрушить барьеры между дисциплинами в нашей компании, а также разными точками зрения на ситуацию» и оказало важное влияние на понимание менеджерами ментальных моделей: «Многие из них впервые в жизни осознали, что то, чем они руководствуются, — всего лишь убеждения, а не “истина в последней инстанции”, что они видят окружающую их действительность через призму собственных ментальных моделей и эти ментальные модели всегда бывают неполными, а в западной культуре ещё и отличаются хроническим отсутствием системности».

Корпорация ВР провела похожее обучение своих сотрудников: за три года в четырехдневной тренинговой программе приняли участие более 5000 руководителей первого эшелона. Программа включала в себя обучение основам личного совершенствования и работу с ментальными моделями. По утверждению Легатта, «мы постарались сделать инструменты и идеи организационного обучения частью наших основных методов управления». Цель программы заключалась в подготовке группы управленцев нового поколения, которые могли бы распространять наиболее эффективные методы, помогать друг другу, совместно обучаться. Это была первая попытка создать подобную сеть в корпорации, невзирая на границы между подразделениями, и она увенчалась успехом, доказав, что сотрудники способны эффективно использовать такой инструмент. С этого момента похожие шаги предпринимались в рамках всей корпорации».

Очевидно, что каким бы доступным ни было первоначальное обучение, за ним должны следовать закрепление навыка и регулярная практика. Я наблюдал много способов официально утвердить работу с ментальными моделями через «инфраструктуру», в результате чего эта работа становилась частью управленческой практики. (В главе 14 приводится подробное описание разных видов обучающей инфраструктуры.)

Подход Shell заключался в том, чтобы осуществить всё это в рамках процесса планирования. Де Гиус как координатор группы планирования и его коллеги стремились переосмыслить роль планирования в крупных организациях. Они пришли к выводу, что не так важно составлять безуко­ризненные планы, как поощрять менеджеров пересматривать свои установки и обучаться. По мнению де Гиуса, долгосрочный успех зависит от «процесса, когда управленческие команды меняют свои общие ментальные модели относительно компании, рынка и конкурентов. По этой причине мы рассматриваем планирование как обучение, а корпоративное планирование — как организационное обучение».

В компании Hanover Insurance были учреждены «внутренние советы директоров», на которых регулярно собираются топ-менеджмент и руководители местных подразделений. Цель заключалась в создании управленческой структуры, которая стимулировала бы открытый анализ основных установок относительно важных вопросов ведения бизнеса на уровне подразделений, а также активизировала бы взаимодействие с высшим руководством.

Компания Harley-Davidson также внесла коррективы в свои управленческие структуры, в корне изменив при этом иерархию высшего руководства — частично для того, чтобы сделать работу с ментальными моделями частью управленческого процесса. Примерно в то время, когда многие менеджеры Harley знакомились с основами организационного обучения на вступительных семинарах общества по организационному обучению, в компании шла разработка собственной модели «круговой организации». В ее рамках традиционные роли руководителей высшего звена были представлены в виде трех пересекающихся кругов деятельности: «создавать спрос», «производить продукт», «оказывать поддержку». Эти круги намеренно размыли традиционную иерархию компании и привели к тому, что многие «боссы» стали «коучами круга».

По мнению Ричарда Тирлинка, бывшего руководителя Harley-Davidson, «одной из самых интересных инноваций в нашей новой структуре стал «коуч круга». Прежде этот человек занимал бы пост вице-президента по конкретному направлению, например разработке продуктов или производству. В рамках новой концепции руководители Harley считали, что «коуч круга» должен обладать «развитым умением общаться с людьми, слушать их и оказывать на них влияние, а также пользоваться непререкаемым авторитетом среди всех участников круга и у президента компании». «На тот момент это не было нигде записано, так как мы не хотели, чтобы это звучало слишком официозно, — говорит Тирлинк. — Однако подразумевалось, что такой человек должен помогать остальным сотрудникам “вытаскивать на поверхность” их ментальные модели, и это действительно было весьма эффективно».

Хотя компании Shell, BP, Hanover и Harley-Davidson придерживаются разных подходов к повышению способности работать с ментальными моделями, подходы эти включают развитие двух типов навыков — размышления (рефлексии) и изучения. Навыки размышления подразумевают целенаправленное замедление мыслительных процессов, чтобы человек мог осознать, как формируются его ментальные модели и какое влияние они оказывают на его последующие действия. Навыки изучения касаются поведения человека при личном взаимодействии с окружающими, особенно при решении сложных или конфликтных вопросов. В совокупности с инструментами и методами, способствующими развитию этих навыков, они формируют ядро дисциплины ментальных моделей:

•умение видеть разницу между теориями, которые провозглашаются и которые применяются на практике;