Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 60

Я: Что, по-тво­е­му, нам де­лать даль­ше? По­ла­гаю, во­про­сы, ко­то­рые ты под­нял, до­ста­точ­но важ­ные.

Билл: Не знаю. По­до­ждем, по­смот­рим, что по­лу­чит­ся.

На­до его как-то рас­ше­ве­лить.

Я: Воз­мож­но, ты и прав, но мне ка­жет­ся, нель­зя про­сто си­деть и ждать, нуж­но что-то де­лать.

Это упражнение помогает вытащить на поверхность скрытые убеждения и проследить, какое влияние они оказывают на поведение человека. В приведенном примере у меня два основных убеждения относительно Билла: ему недостает уверенности в себе, в частности чтобы признать, что он провалил презентацию, и он не хочет проявлять инициативу. Возможно, ни одно из них не является правдой, но, судя по своему внутреннему диалогу, я придерживаюсь этих убеждений и они влияют на мое поведение в данной ситуации. Мое убеждение в том, что Биллу не хватает уверенности в себе, проявляется в том, что я скрыл от него, что мне уже известно о неудачной презентации. Я опасаюсь, что, если скажу ему об этом напрямую, он растеряет последние остатки самоуважения. Поэтому я захожу издалека. Мое убеждение, что Билл избегает проявлять инициативу, выражается в том, как мы обсуждаем дальнейшие шаги. Он не дает четкого ответа, несмотря на прямо заданный вопрос. Я воспринимаю это как доказательство лени или отсутствия интереса с его стороны: он не хочет ничего предпринимать в ситуации, которая явно требует каких-то действий. Из этого я делаю вывод, что мне придется надавить на него, чтобы мотивировать, или взять ситуацию под личный контроль.

Самый важный урок, который можно извлечь из анализа «левой колонки», состоит в том, что мы упускаем возможности для обучения в конфликтных ситуациях. Вместо того чтобы открыто обсудить возникшую проблему, мы с Биллом ходим вокруг да около. Мы завершаем разговор, так и не решив, какие конкретно шаги будем предпринимать для исправления ситуации. Мы не смогли даже сформулировать суть проблемы.

Почему я просто не сказал Биллу, что, по моему мнению, у нас возникла проблема? Почему не настоял на том, что нам надо выработать меры для исправления положения? Возможно, потому, что не уверен, как можно эффективно обсудить столь «деликатные» вопросы. Как и коллегам Лоры, мне кажется, что, если я заведу об этом разговор, это вызовет защитную реакцию и вряд ли пойдет на пользу. Я боюсь, что всё станет только хуже. Может быть, избегаю этой темы из вежливости или нежелания критиковать. Какой бы ни была причина, наш разговор оставил неприятный осадок, а мне нужно искать способ, как мотивировать Билла на дальнейшую работу.

Нет единственно верного способа справиться с подобной ситуацией. Тем не менее весьма полезно сначала осознать, как мои собственные мысли и поступки влияют на положение дел. В этом может помочь техника «левая колонка». Если я более четко осознаю, какими убеждениями руководствуюсь, есть несколько вариантов того, как продолжить разговор, чтобы он прошел более продуктивно. В любом случае мне необходимо озвучить собственную точку зрения и привести «факты», на основании которых я сделал выводы. В любом случае мне следует быть готовым к тому, что Билл не согласится с моей точкой зрения или что «факты» и мои выводы окажутся неверными. (В конце концов, слухи о том, как прошла презентация, могут не соответствовать действительности.) Моя задача состоит в том, чтобы и Билл, и я извлекли из сложившейся ситуации урок. Аргирис условно назвал этот процесс сохранением баланса между изучением вопроса и отстаиванием сложившегося убеждения.

Сохранение баланса между изучением вопроса и отстаиванием сложившегося убеждения. Во многих компаниях компетентность руководителя определяется его способностью решать проблемы. Руководитель должен понять, что нужно делать, и обеспечить необходимую для этого поддержку. Персональный успех частично зависит от умения эффективно общаться с людьми и оказывать на них влияние. При этом важность исследовательских навыков признают редко. Однако, поднимаясь по карьерной лестнице, руководитель начинает сталкиваться со сложными и разно­образными вопросами, для решения которых ему уже не хватает только личного опыта. Неожиданно оказывается, что ему необходимо знать мнение других людей. Он должен обучаться. В этой ситуации имеющиеся навыки по отстаиванию своей позиции могут сослужить руководителю плохую службу, так как не позволят ему учиться у других. Для того чтобы стимулировать процесс обучения, руководителю следует совместить оба набора навыков.

Даже когда два человека, настроенных на отстаивание собственной позиции, встречаются для открытого и честного обмена мнениями, между ними не происходит обучения. Они могут быть искренне заинтересованы в том, чтобы узнать точку зрения собеседника, но их внутренние убеждения задают совершенно другую структуру разговора:

Я глубоко ценю вашу искренность, но на основе личного опыта и суждений я пришел к другим заключениям. Позвольте объяснить вам, почему ваше предложение не сработает…

Каждый собеседник рационально и спокойно отстаивает свою точку зрения, и каждый из них непреклонен. Они не пытаются более глубоко изучить вопрос, а стоят на своем. Такой архетип системы называется «эскалация», и развивается он по принципу гонки вооружений.

Если А горячо отстаивает своё мнение, то В воспринимает это как угрозу для себя и тоже начинает спорить более ожесточенно. Такое поведение только стимулирует А «подбавить жару». И так далее. Иногда эскалация настолько выматывает, что руководитель начинает избегать общественного обсуждения разных точек зрения.

Эффект эскалации можно предотвратить, если начать задавать вопросы. Элемент изучения в разговор могут внести следующие вопросы: «На осно­вании чего вы пришли к этому выводу?» или «Вы можете привести факты в поддержку своей точки зрения?»

Мы часто ведем аудиозапись рабочих встреч управленческих команд, с которыми работаем над развитием навыков обучения. Один из признаков того, что у команды имеются проблемы, — это если на протяжении многочасовой встречи практически не возникает вопросов. Может показаться удивительным, но однажды мы стали свидетелями рабочей встречи, когда за три часа не было задано ни единого вопроса! Не нужно быть экспертом по науке действий, чтобы понять, что на подобных встречах нет места глубокому изучению проблем.

Подход исключительного исследования проблемы имеет свои ограничения. Задавать вопросы важно, чтобы прервать усиливающий цикл отстаивания конкретной позиции. Однако добиться желаемых результатов можно только при условии объединения обоих наборов навыков. Одна из причин ограничений состоит в том, что мы имеем сформировавшуюся точку зрения независимо от того, считаем ли, что это единственно верное мнение. Поэтому множество вопросов могут быть просто способом замаскировать нежелание человека обучаться.

Наиболее продуктивным обучение бывает тогда, когда руководитель объединяет оба набора навыков. Это можно назвать также «взаимным исследованием»: каждый открыто выражает своё мнение, которое становится предметом всеобщего изучения, что заставляет человека открыться. Больше нельзя спрятаться за своим мнением, нужно объяснить его логику и привести факты. Так, например, при сохранении баланса между изучением вопроса и отстаиванием сложившегося убеждения я не только проанализирую, чем подкреплено мнение других людей, но и другим предложу проанализировать мое мнение. Я могу сказать: «Вот моя точка зрения, и вот почему я так считаю. Насколько это, на ваш взгляд, разумно?»