Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 61

Если человек действует с позиции отстаивания своих интересов, его цель в том, чтобы выиграть любой ценой. Когда он действует с позиции сохранения баланса, его цель — найти оптимальный вариант. Это проявляется в том, как мы используем данные и факты. В первом случае человек выборочно озвучивает факты, подтверждающие его мнение. Объясняя свою точку зрения, он избегает моментов, способных ослабить его позицию. Во втором случае человек открыт к восприятию любой информации, так как он заинтересован в том, чтобы найти слабые стороны своей позиции.

Сочетать оба набора навыков может оказаться не так просто, особенно когда речь идет о политизированной организации, не готовой к открытому обсуждению. Я сам долгое время был ярким представителем первой группы и могу сказать, что для достижения сбалансированного подхода требуется немалое терпение и настойчивость. Добиваться прогресса приходится постепенно. Для меня первым этапом было научиться анализировать мнение другого человека, когда я с ним не согласен. Обычно я начинал отстаивать свою позицию ещё активнее и делал это не из вредности, а из искреннего убеждения, что я прав. К сожалению, зачастую мы с собеседником просто оставались каждый при своём мнении и между нами не складывались отношения партнерства и сотрудничества, к которым я стремился. Теперь, если мы расходимся во мнениях, я прошу собеседника объяснить мне его точку зрения или спрашиваю, на основании чего он пришел к своему выводу.

Хотя учиться достижению этого баланса можно всю жизнь, награда, которую мы получаем уже в процессе, того стоит. Сегодня я больше не трачу время на то, чтобы убедить кого-либо в своей точке зрения, и, сказать по правде, жить мне стало гораздо проще и интереснее. Я напоминаю себе об этом каждый раз, когда ловлю себя на попытке склонить кого-либо к какой-то позиции (как правило, это случается в состоянии настоящего стресса). Я знаю, что при сбалансированном подходе гораздо более вероятно получить желаемый результат. В определенном смысле, когда два человека отстаивают каждый своё мнение, результат предопре­делен: выиграет один из них или каждый останется при своем. При сбалансированном подходе эти ограничения исчезают. Если собеседники искренне заинтересованы в том, чтобы изучить точку зрения друг друга, в итоге они могут прийти к абсолютно новому выводу.

На пути к достижению баланса между отстаиванием своей позиции и изучением позиции других людей можно руководствоваться следующими принципами ^[94].

Когда вы отстаиваете своё мнение:

обоснуйте свою точку зрения: объясните, на основании каких фактов и данных пришли к такому выводу;

побудите собеседника проанализировать вашу позицию («Вы видите слабые места в моей аргументации?»);

побудите остальных предложить альтернативные точки зрения («Возможно, у вас есть другие данные, или вы сделали другое заключение, или и то и другое вместе?»);

активно анализируйте мнения, отличающиеся от вашего («А что вы думаете по этому поводу?»; «Почему вы сделали такой вывод?»; «Вы основываетесь на данных, которые отличаются от тех, что использовал я?»).

Когда вы анализируете мнения других:

делая предположения, четко их озвучивайте и признавайте, что это лишь ваши предположения;

озвучивайте «факты», на которых основаны ваши предположения;

не тратьте время на вопросы, если вам не интересны ответы (например, из вежливости или чтобы дать собеседнику возможность показать себя).

Когда вы зашли в тупик (собеседник больше не готов обсуждать собственную точку зрения), спросите:

какие данные могут повлиять на его мнение;

можете ли вы организовать совместный эксперимент, чтобы получить новую информацию.

Когда вы или собеседник не готовы выражать собственное мнение или экспериментировать с альтернативными идеями:

предложите собеседнику (или себе) порассуждать вслух, почему разговор не клеится («Что в ситуации, в вас или во мне, делает таким трудным открытое обсуждение?»);

при наличии взаимного желания придумайте другие способы преодолеть возникшие барьеры.

Суть не в том, чтобы безоговорочно следовать букве этих принципов, а скорее в том, чтобы придерживаться их духа. Они выполняют функцию «вспомогательных колес» на детском велосипеде — помогают поехать и испытать это ощущение. Когда вы достаточно разовьете навык, возможно, от этих принципов можно будет отойти. В любом случае полезно время от времени возвращаться к ним, если вдруг вы попали в особенно сложную ситуацию.

Следует помнить, что от этих принципов мало толку, если вы не горите искренним желанием изменить свою ментальную модель, касающуюся определенной ситуации. Иными словами, вы должны быть готовы увидеть собственные слабые места и принять то, что тоже можете ошибаться. В противном случае вы не добьетесь такого же поведения от других.

Для того чтобы достичь прогресса в работе с ментальными моделями, как и в любой дисциплине, требуется время, к тому же признаки прогресса могут быть не столь очевидными. Помню, я спросил президента Harley-Davidson Джеффа Блюстейна после того, как он несколько лет инвестировал средства в развитие разных аспектов организационного обучения: «Вы заметили, что изменилось?» Он ответил просто: «Я всё чаще слышу, как мои сотрудники говорят: «Так я вижу ситуацию» вместо «Такова ситуация». Эти две фразы звучат похоже, но ведут к абсолютно разному качеству диалога».

Важно отметить, что цель применения ментальных моделей не обязательно состоит в достижении согласия. Многие ментальные модели могут существовать одновременно. Не все модели могут согласовываться между собой.

Каждую ментальную модель следует рассматривать в контексте конкретной ситуации. Это требует от компании стремления объективно воспринимать реальность, что является следствием личного совершенствования. Кроме того, нужно понимать, что мы можем и не знать всей правды. Даже после анализа ментальных моделей, по мнению О’Брайана, «мы все способны оказаться в разных точках. Цель в том, чтобы лучшая ментальная модель была у того, кто оказался главным по конкретному вопросу. Всем остальным следует помочь этому человеку (или группе людей) принять оптимальное решение и создать лучшую ментальную модель из возможных».

Хотя цель не всегда состоит в достижении согласия, сам процесс способен принести результаты. О’Брайан говорит: «Мы не возражаем, если после рабочей встречи сотрудники продолжают придерживаться разных мнений. Люди высказывают свою точку зрения и, даже если с ней не согласны, признают ее сильные стороны, потому что она обосно­вана. Вы можете ответить: “По другим причинам я поступлю иначе”. Удивительно, что в этом случае сотрудники чувствуют себя гораздо лучше, чем когда их вынуждают к компромиссному согласию». В частности, исключается ситуация, когда сотрудник считает, что лучше знает, как поступить, но у него нет возможности высказаться, в результате чего он чувствует горькое разочарование. Оказалось, что люди могут быть вполне довольны, даже когда они высказали своё мнение, но на практике воплотили другое решение, если только процесс обучения в компании открытый и все соблюдают профессиональную этику.