Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 59

Переход к абстракции происходит тогда, когда мы подменяем прямые наблюдения непроверенными обобщениями. Это препятствует процессу обучения, так как абстрактное обобщение становится аксиомой. К тому, что в своё время было предположением, начинают относиться как к факту. Как только коллеги Лоры приняли как факт то, что её не волнуют чувства окружающих, больше никого не удивляет, если она совершает поступки, подтверждающие это мнение, и никто не замечает, когда она делает что-то, что выходит за рамки этого стереотипа. Из-за сложившегося мнения о ней коллеги относятся к Лоре с безразличием, и это ещё больше снижает возможность Лоры проявить участие к окружающим. В результате складывается ситуация, которая неприятна обеим сторонам. Более того, непроверенные обобщения вполне могут стать основой других непроверенных обобщений: «А может быть, это Лора затеяла эту подковерную игру? Это вполне в ее духе, учитывая, что её абсолютно не волнуют чувства других людей…»

Коллеги Лоры, как большинство из нас, не слишком умеют отличать то, что они напрямую наблюдают, от обобщений, которые они делают на основе своих наблюдений. Есть факты, например время, которое Лора обычно уделяет общению с подчиненными, или то, что она не смотрит на собеседника во время разговора. А есть обобщения: «Лора никого не слушает», «Лору никто не интересует». Оба этих утверждения могут основываться на фактах, но всё же сами фактами не являются. Неспособность отличить наблюдение от обобщения ведет к тому, что нам даже не приходит в голову проверить истинность обобщения. Так, никто и никогда не спросил у Лоры напрямую, волнуют ли ее чувства других людей. Если бы ей задали этот вопрос, вполне могло оказаться, что она очень чуткий и внимательный человек. Более того, коллеги бы узнали, что у нее проблемы со слухом, о которых она никому не рассказывает, и потому она так болезненно застенчива, когда ей приходится с кем-то разговаривать.

Эффект перехода к абстракции можно наблюдать и в бизнесе. Топ-менеджеры одной из компаний были убеждены, что «покупатели принимают решение о покупке, руководствуясь ценой, а не качеством обслуживания». Это убеждение возникло не на пустом месте: покупатели постоянно требовали скидок и могли уйти к конкурентам, если находили более выгодные ценовые предложения. Когда один из специалистов по маркетингу, который недавно пришел работать в компанию, предложил руководству инвестировать средства в повышение качества обслуживания, его предложение было вежливо, то твердо отклонено. Руководство не проверяло своё убеждение на практике, потому что оно давно перешло для них в разряд фактов. Компания пассивно наблюдала за тем, как главный конкурент всё больше вытесняет её с рынка благодаря тому, что пре­доставляет покупателям такой уровень обслуживания, который им никогда раньше не предлагали и, следовательно, о котором они раньше не просили.

Как понять, что вы стали заложником абстрактного обобщения? Во-первых, спросить себя, какие у вас сложились убеждения относительно разных вещей: ведения бизнеса, человечества вообще и конкретных людей. Проанализируйте, на каких фактах основаны ваши обобщения. Затем задайте себе вопрос: «Готов ли я допустить, что это обобщение может быть неточным или ошибочным?» Этот вопрос очень важен и требует осознанного ответа, так как в случае отрицательного ответа продолжать просто не имеет смысла.

Если вы готовы анализировать своё обобщение, в первую очередь отделите его от фактов, которые привели вас к этому заключению. Например: «Пол Смит, клиент компании Bailey’s Shoes, а также несколько других покупателей заявили, что приобретут наш товар, только если мы снизим цену на 10 центов. Следовательно, я сделал вывод, что покупателям неважно качество обслуживания». Это позволит вам и остальным поискать альтернативные интерпретации и способ действий.

По возможности старайтесь проверять обобщения напрямую. Часто это приводит к изучению причин действий других людей, что требует особого навыка, речь о котором пойдет дальше. Например, если подойти к Лоре и спросить её в лоб: «Тебя волнуют чувства других людей?» — скорее всего, это вызовет защитную реакцию с ее стороны. Есть другие способы провести подобный разговор, чтобы снизить вероятность защитной реакции.

Стоит помнить: пока мы не осознаем, что склонны к абстрактным обобщениям, то даже не поймем, что есть необходимость что-то изучать. Именно поэтому так важно относиться к рефлексии как к дисциплине. Вторая техника, активно применяющаяся в науке действий, так называемая «левая колонка», чрезвычайно полезна и тем, кто только знакомится с этой дисциплиной, и тем, кто хочет изучить ее глубже.

Техника «левая колонка». Это весьма эффективный метод, который позво­ляет понять, как наши ментальные модели проявляются в конкретных ситуациях. Он раскрывает, как мы манипулируем ситуацией, только чтобы не признаваться себе, что думаем и чувствуем на самом деле, а следовательно, лишаем себя шанса на улучшение ситуации.

Благодаря этому упражнению руководители осознают, что у них действительно есть ментальные модели, которые играют активную (и иногда неблагоприятную) роль в управленческом процессе. Когда группа руководителей выполняет это упражнение, они не только начинают осознавать роль ментальных моделей, но и понимают, почему в первую очередь им следует разобраться с собственными убеждениями.

Упражнение тесно связано с разбором практических ситуаций, который проводил Крис Аргирис во время презентации. Для начала я выбрал конкретный случай, когда мое взаимодействие с одним или несколькими людьми не увенчалось успехом, то есть не привело к желаемому результату. Я записал состоявшийся разговор в колонку справа, а в левую колонку — то, о чем в момент разговора думал, но не решился озвучить.

Предположим, мы с коллегой, назовем его Билл, совместно работаем над проектом и должны провести важную презентацию для руководителя. Я не смог присутствовать на презентации, но мне стало известно, что она провалилась. У нас с Биллом состоялся следующий разговор.

Я: Как прошла презентация?

Билл: Ну, не уверен. Пока рано делать выводы. К тому же это абсолютно новая область.

Я: Что, по-твоему, нам делать дальше? Полагаю, вопросы, которые ты поднял, достаточно важные.

Билл: Не знаю. Подождем, посмотрим, что получится.

Я: Возможно, ты и прав, но, мне кажется, нельзя просто сидеть и ждать, нужно что-то делать.

А вот о чем я во время этого разговора думал.

О ЧЕМ Я ДУ­МАЛ

ЧТО Я СКА­ЗАЛ

Все го­во­рят, что это пол­ный про­вал. Он что, не по­ни­ма­ет, на­сколь­ко всё пло­хо? Или не хо­чет это­го при­зна­вать?

Я: Как про­шла пре­зен­та­ция?

Билл: Ну, не уве­рен. По­ка ра­но де­лать вы­во­ды. К то­му же это аб­со­лют­но но­вая об­ласть.

Он бо­ит­ся по­смот­реть прав­де в гла­за. Ес­ли бы у не­го бы­ло чуть боль­ше уве­рен­но­сти в се­бе, эта си­ту­а­ция ста­ла бы для не­го уро­ком. Слож­но да­же пред­ста­вить, на­сколь­ко не­га­тив­но эта пре­зен­та­ция ска­жет­ся на всём про­ек­те.