Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 54

Или взять другое убеждение, которого на протяжении нескольких десятилетий придерживались автопроизводители «большой детройтской тройки»: больше всего американских потребителей волнует стиль. По словам консультанта в области управления Иана Митроффа, эти убеждения относительно стиля являлись частью существовавших долгое время непреложных постулатов, определявших успех корпорации General Motors ^[86]:

•GM — это бизнес, в котором делают деньги, а не машины.

•Автомобиль — символ статуса. А значит, стиль важнее качества.

•Американский автомобильный рынок изолирован от остального мира.

•Рабочие не оказывают большого влияния на производительность или качество продукции.

•Каждому занятому в системе сотруднику достаточно понимания той части процесса, в которой задействован он сам.

Суть не в том, что GM или детройтские автопроизводители оказались неправы. Как отмечает Митрофф, эти принципы долгое время служили отрасли верой и правдой. Ошибкой было то, что их сочли «волшебной формулой успеха на все времена, тогда как они отражали лишь определенный набор обстоятельств, актуальных ограниченное время».

Проблема ментальных моделей заключается не в том, правильные они или нет: по определению, все модели представляют собой упрощения. Сложности возникают тогда, когда они становятся имплицитными, то есть существуют вне уровня осознанности человека. Детройтские автопроизводители не сказали: «Мы придерживаемся следующей ментальной модели: единственное, что важно для покупателей, — это стиль». Они заявили: «Единственное, что важно для покупателей, — это стиль». Так как человек не осознает собственные ментальные модели, он не в состоянии их проанализировать. Поскольку эти модели не подвергаются анализу, в них не вносятся изменения. По мере изменения внешних обстоятельств растет разрыв между ментальными моделями человека и реальностью, что ведет к снижению эффективности его действий ^[87].

Как показала «большая детройтская тройка», разрыв между ментальными моделями и реальностью может возникнуть в целой отрасли. Это особенно касается отраслей, в которых компании ориентируются друг на друга, отслеживая стандарты и наиболее эффективные практики.

Неспособность оценить силу ментальных моделей стала причиной провала многих усилий по внедрению системного мышления. Несколько лет назад один из ведущих американских производителей промышленных товаров, крупнейший в своей отрасли, обнаружил, что стремительно теряет позиции на рынке. Для анализа сложившейся ситуации руководство компании обратилось за помощью к команде специалистов по системной динамике из Массачусетского технологического института. На основе компьютерных моделей специалисты пришли к выводу, что корень проблемы в том, как в компании организовано управление запасами и производством. Так как хранение дорогостоящей и объемной продукции оборачивалось значительными издержками, начальники производства старались хранить минимальный запас продукции и снижали производство каждый раз, когда объем заказов падал. В результате доставка приобретенных товаров осуществлялась медленно и не отличалась надежностью даже при адекватном уровне производства. По прогнозам аналитиков, задержка доставки товаров должна была увеличиваться ещё сильнее в моменты снижения спроса, а не когда заказов на товары было много. Это предположение противоречило логике, но оказалось обоснованным.

Полученный прогноз произвел должное впечатление на руководство компании, и они разработали меры на основе рекомендаций аналитиков. Теперь, когда количество заказов падало, они сохраняли объем производства на прежнем уровне и стремились улучшить доставку. Во время незначительного спада в следующем году эта мера сработала эффективнее, чем кто-либо ожидал. Благодаря быстрой доставке и повторным покупкам довольных клиентов доля рынка компании в период спада росла. Руководство компании было довольно результатом. В компании сформировали собственную группу по внутренним системам. К сожалению, новые меры так и не удалось реализовать на практике в нужном объеме, и улучшения носили временный характер. В процессе последующего восстановления деловой активности руководство вновь пустило на самотек вопрос качества доставки. Четыре года спустя, при наступлении более серьезной экономической рецессии, компания вновь вернулась к первоначальной политике значительного снижения объема производства.

Почему такой успешный эксперимент был прекращен? Причина в ментальных моделях, глубоко укоренившихся в традициях управления компанией. Каждый начальник производства точно знал, что самый надежный способ загубить свою карьеру — это стать ответственным за нераспроданные запасы, заполнившие склад. Несколько поколений топ-менеджеров исповедовали принцип жесткого контроля за объемом складских остатков. Несмотря на новый эксперимент, старая ментальная модель не исчезла.

Инерция глубоко укоренившихся ментальных моделей способна взять верх даже над лучшими системными выводами. Это стало горьким уроком для многих сторонников применения новых управленческих инструментов, а не только для защитников системного мышления.

Но если ментальные модели способны препятствовать обучению, заставляя компании и целые отрасли придерживаться устаревших методов, почему они не могут помочь процессу обучения? Со временем этот простой вопрос стал стимулом для определения ментальных моделей и проверки их состоятельности, чтобы впоследствии их улучшить.

Возможно, первой крупной компанией, открывшей для себя эффект ментальных моделей в обучении, стала корпорация Royal Dutch / Shell. Несмотря на то что корни этой истории уходят более чем на четверть века назад, у корпорации и сегодня есть чему поучиться в плане умения достигать согласия в глобальном, многонациональном бизнесе. Это случилось незадолго до исторических потрясений на мировом нефтяном рынке, которые начались одновременно с созданием Организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК).

С момента своего создания Shell являлась международной корпорацией. Она возникла в результате «джентльменского соглашения» между Royal Dutch Petroleum и лондонской Shell Transport and Trading Company в 1907 году. Соответственно, у руководства Shell сложился особый стиль управления с уважительным отношением к культурным особенностям разных национальностей. Со временем корпорация объединила почти сотню операционных компаний по всему миру под управлением руководителей, принадлежавших самым разным культурам, которые стремились достигать согласия, придерживаясь самых разных стилей управления и мировоззрений.