Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 55

В 1972 году, за год до создания ОПЕК, группа по сценарному планированию Shell сделала прогноз, согласно которому стабильный, предсказуемый мировой рынок нефти, знакомый менеджерам Shell, ожидают такие значительные изменения, что это окажет влияние на корпоративную стратегию компании и глобальную геополитику на долгие годы вперед. Проведя анализ долгосрочных трендов производства и потребления нефтепродуктов, руководитель группы Пьер Вак (Pierre Wack) и его команда пришли к выводу, что в европейских странах, Японии и США растет зависимость от импорта нефти, который обеспечивают небольшое число стран-экспортеров. Хотя эти страны были очень разными по своей культуре и политическому строю, их объединяла одна важная черта. Иран, Ирак, Ливия и Венесуэла всё больше тревожились из-за угрозы истощения запасов. Саудовская Аравия, с другой стороны, почти исчерпала способность производительно инвестировать нефтяные доходы. Иными словами, все эти страны наращивали экономический потенциал как крупные производители нефти и у каждой из них имелась мотивация сократить производство. Согласно выводам аналитиков, это означало, что исторически сложившийся плавный рост спроса и предложения на нефть может смениться хроническим дефицитом поставок, избыточным спросом и формированием рыночной конъюнктуры, выгодной странам — экспортерам нефти. Аналитики Shell не предсказывали появление ОПЕК, но прогнозировали те изменения, которые в конце концов привели к созданию этой организации. Тем не менее попытки убедить руководство Shell в грядущих серьезных изменениях на мировом рынке нефти провалились.

Аналитики группы планирования Shell находились в идеальных условиях для распространения своих выводов о грядущих изменениях. Это центральное подразделение координировало действия операционных компаний по всему миру. На тот момент центральное подразделение разрабатывало принцип сценарного планирования как практического метода анализа альтернативных будущих тенденций. Аналитики Shell начали встраивать грядущие потенциальные потрясения в свои сценарии. К сожалению, менеджеры Shell, которым они предназначались, сочли, что эти сценарии настолько не вяжутся с их многолетним опытом предсказуемого роста, что просто не обратили на них внимания.

Тут-то Вак и его коллеги осознали, что в корне неверно восприняли свою задачу. В ставшей широко известной статье в журнале Harvard Business Review, которую Вак написал десять лет спустя, он отмечал, что с того момента они перестали считать своей задачей составление документальных прогнозов будущего: «Нашей реальной целью стало изменение “микрокосма” людей, принимающих решения… Если нам не удастся повлиять на картину мира руководителей, на их представление о реальности, все наши сценарии будут напрасны и просто утекут, как вода в песок» ^[88]. Если изначально специалисты отдела планирования видели свою работу в донесении нужной информации до людей, принимающих решения, то теперь их задача состояла в том, чтобы помочь руководителям переосмыслить сложившуюся картину мира. В частности, в январе–феврале 1973 года аналитики группы планирования предложили новый набор сценариев: руководители должны определить все предпосылки, соответствующие действительности, чтобы реализовался оптимистичный сценарий развития. Выяснилось, что руководители придерживаются предпосылок и убеждений, не имеющих с реальностью практически ничего общего.

Аналитики группы планирования разработали следующий набор сценариев, чтобы помочь менеджерам Shell избавиться от их ментальных моделей и начать процесс формирования новой ментальной модели. Аналитики помогали менеджерам обдумать, каких принципов управления им следует придерживаться в новых меняющихся условиях. Например, разведку новых месторождений придется проводить в других странах, а строительство нефтеперерабатывающих мощностей снизить, потому что возможен рост цен и замедление роста спроса на этом фоне. Кроме того, разные страны по-разному отреагируют на рост нестабильности. Страны с развитой рыночной экономикой не будут мешать росту цен, в то время как в странах с сильным государственным регулированием ожидаются попытки сдерживать рост цен. Таким образом, нужно усилить контроль за операционными компаниями Shell, чтобы позволить им адаптироваться к местным условиям.

Хотя многие менеджеры Shell по-прежнему были настроены скептически, они со всей серьезностью отнеслись к новым сценариям, так как начали осознавать, что их текущий взгляд на ситуацию оказался несостоятельным. Это упражнение начало избавлять их от устоявшихся ментальных моделей и способствовало формированию нового мировоззрения.

Когда зимой 1973–1974 гг. страны ОПЕК резко ограничили экспорт нефти, Shell отреагировала на это иначе, чем другие нефтяные компании. Она сократила вложения в нефтепереработку и создала технологии для переработки любых сортов сырой нефти. Ее прогнозы спроса на нефть были всегда ниже, чем у конкурентов, и всегда точнее. Компания быстро переключилась на разработку месторождений в странах, не входящих в ОПЕК.

Если конкуренты традиционно отреагировали на кризис закручиванием гаек и централизацией управления, то Shell сделала прямо противоположное. Она дала своим операционным компаниям больше свободы для маневра.

Реакция менеджеров Shell была другой, потому что они иначе видели реальность. Они понимали, что вступают в эпоху недостаточного объема поставок, низкого роста и нестабильных цен. Поскольку они были морально подготовлены к тому, что 1970-е гг. будут неспокойными (в сценарии Вака это десятилетие было условно названо «стремниной»), то действовали исходя из того, что нестабильность на мировом нефтяном рынке сохранится. Менеджеры Shell научились управлять ментальными моделями.

Усилия Shell увенчались весьма значительным результатом. В 1970-е гг. она являлась аутсайдером среди семи крупнейших нефтяных компаний. Журнал Forbes даже назвал её «самой уродливой среди семи сестер». К 1979 году корпорация уверенно заняла лидирующую позицию. Shell и Exxon стали единственными компаниями в своём роде ^[89]. К началу 1980-х определение ментальных моделей менеджеров стало важной частью процесса планирования в Shell. Примерно за полгода до резкого падения цен на нефть в 1986 году группа планирования под руководством Ари де Гиуса предложила своим менеджерам провести аналитический разбор (в духе Гарвардской школы бизнеса) положения вымышленной нефтяной компании, которая попала в ситуацию неожиданного переизбытка нефти на мировом рынке. Задача менеджеров состояла в том, чтобы критически оценить действия руководителей вымышленной компании, а в процессе этого подготовиться самим к грядущему значительному изменению их реальности. Два года спустя они проделали похожее упражнение, и его темой стал распад Советского Союза за два года до того, как и это произошло.