Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 106

В то же время топ-менеджмент компании Saudi Aramco вносил коррективы в свою бизнес-стратегию в соответствии с реалиями экономического положения в стране. На рынок рабочей силы вышло много молодых людей. Уровень безработицы взлетел выше 30%. Показатель ВВП на душу населения снизился на 50% в реальном выражении с середины 1970-х гг. Экономика страны почти полностью зависела от нефти. «Впервые в истории компании мы планировали стратегическое направление как команда, и диалог помогал расширить наши перспективы. Как любая компания, мы должны были действовать в интересах акционеров, но для процветания нам следовало поддерживать национальную экономику. Я задался вопросом: «Как донести эту мысль до всех наших сотрудников на разных уровнях компании?» По мнению многих, коммуникация внутри компании являлась нашим слабым звеном. Я искал инструмент, который помог бы справиться с этой проблемой, и на семинаре в Египте понял, что это за инструмент».

В 2003 году Салим аль-Айдх и его коллеги провели мероприятие под названием Cafe ’03, в котором приняли участие около 600 человек из числа руководителей самого разного уровня. С помощью метода «мирового кафе» организаторы постарались донести до них, почему стратегия компании нуждается в изменениях: «Мы дали людям возможность поговорить, озвучить волнующие их вопросы, это помогло нам увидеть и понять альтернативные точки зрения».

Мероприятие Cafe ’03 стало шагом в новом направлении, но это был лишь первый шаг. «Впоследствии мы провели опрос, чтобы узнать, насколько наше мероприятие повлияло на образ мышления и действия сотрудников. Хотя результаты были значительно лучше, чем в случае предыдущих традиционных попыток наладить коммуникацию, нас по-прежнему не удовлетворял уровень вовлечённости. Люди начинали понимать, как это на них влияет, только потратив достаточно времени, чтобы ответить на вопрос: “Что это значит для меня?”»

Далее Салим аль-Айдх и его коллеги стали организовывать встречи с участием представителей разных подразделений, чтобы обсудить, как эти вопросы связаны с их повседневной операционной деятельностью. Эти встречи получили название Line of Sight. Далее последовала серия встреч в небольших группах, от 15 до 25 участников, под названием Clarity of Sight. Благодаря этим встречам аль-Айдх лично побеседовал более чем с тысячей сотрудников и убедил их в необходимости стратегических перемен.

«Эти встречи оказались очень полезными. Мы говорили о том, что ВВП страны упал до $735 на душу населения, иными словами, до $2 в день. Нас спрашивали: “А это правда, что если мы ничего не изменим, то будем жить на два доллара в день?” Я отвечал: “Да”, — и объяснял почему. Фразу “два доллара в день” можно было часто услышать в нашей компании. Люди говорили: “Если мы не поможем национальной экономике, если не начнем развивать бизнес, а не нефть, если не будем создавать больше рабочих мест, обучать и нанимать на работу местное население, всё закончится тем, что мы будем жить на два доллара в день. У наших детей не будет работы. Мы станем нищими”».

В то время как разговоры и перемены в образе мышления создали движущую силу, процесс встреч в формате «мирового кафе» тоже развивался. «Постепенно мы начали лучше понимать, как вовлекать людей, как связывать потребности всех заинтересованных лиц и их работу. Мы убедились, что изменения во внутренней коммуникации очень эффективны, но как насчет остальных людей вокруг нас, в компании и за ее пределами?» Этот вопрос привел к организации следующего мероприятия — Cafe ’04, в котором приняли участие внутренние и внешние клиенты. В ходе следующих серий встреч Line of Sight ’04 и Clarity of Sight ’04 сотрудники Aramco уже общались не только между собой. Формат мероприятия Cafe ’05 расширился в ещё большей мере: в нем участвовали подрядчики и поставщики услуг, всего больше тысячи человек. Для этой цели в «кафе» превратили огромный ангар для самолетов. «Мы провели мероприятие в начале января, чтобы иметь возможность обсудить все основные вопросы в контексте наших операционных планов на предстоящий год. До этого большинство сотрудников никогда не принимали участия в процессе планирования. Но мы признали тот факт, что если мы совместно собираемся работать над этими важными вопросами, сотрудники должны знать, каким образом мы как компания собираемся двигаться вперед».

Новая обучающая инфраструктура включала только подразделение по инженерному обеспечению и эксплуатации, которое возглавлял аль-Айдх, и сеть бизнес-партнеров, но тем не менее результаты усилий были налицо. Опрос, проведенный в 2004 году, показал, что сотрудники подразделения аль-Айдха далеко опередили всех остальных в понимании корпоративной стратегии и того, как она соотносится с их собственной работой. «Думаю, наши старания принесли плоды. В компании появилось понимание, что необходимо улучшать процессы коммуникации в других подразделениях. Сегодня метод “мирового кафе” применяется более широко в рамках всей компании».

Метод «мирового кафе», несомненно, эффективен, но это не панацея. История с компанией Saudi Aramco интересна ещё и с той точки зрения, что значит быть «архитектором» обучающей инфраструктуры. Во-первых, следует признать, что в компании не удовлетворена важная потребность в коммуникации и обучении. Нужно иметь храбрость и воображение, чтобы сломать сложившиеся устои и предпринять нечто совершенно новое, чтобы наладить процесс коммуникации и обучения. Для этого требуется открыто и объективно проанализировать, что достигнуто, скорректировать подход и терпеливо и настойчиво следовать выбранным курсом, не ожидая, что всё получится с первого раза. Наконец, в роли «архитектора» лидер должен быть готов отказаться от тотального контроля и позволить другим развивать и менять инфраструктуру, чтобы она отвечала их потребностям.

Та же самая система управления в формате итерационного проектирования применима к более популярным инфраструктурам коммуникации, таким как веб-сайты. Долгое время считалось, что они функционируют так, как решили их технические разработчики. На деле может происходить прямо противоположное. Так, когда появились первые программные решения для совместной работы, компании инвестировали в них, стремясь повысить уровень взаимодействия между сотрудниками. Зачастую это намерение оставалось нереализованным, так как его подавляла существующая корпоративная культура, основанная на внутренней конкуренции. Моя коллега по MIT Ванда Орликовски выяснила, что сотрудники консалтинговых компаний, в которых установили систему документооборота Lotus Notes, пользовались этим программным продуктом для повседневных дел, например чтобы отослать электронную почту или назначить рабочую встречу, при этом они не делились с коллегами данными о новом клиенте или технической информацией ^[156]. Если в рамках корпоративной культуры информация, которой владеет сотрудник, определяет его статус и уровень заработной платы, наивно предполагать, что новая ИТ-инфраструктура заставит сотрудников начать взаимодействовать более активно. Гораздо выше вероятность, что новые программные продукты будут применяться так, чтобы усилить существующую корпоративную культуру, а не изменить ее.