Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 108

В то время как результаты работы руководителя всегда на виду, работа людей, создавших структуру, зачастую остается незамеченной, поэтому мало кто считает работу конструктора корабля «лидерской». Действие эффективной структуры, которое мы наблюдаем сегодня, может быть результатом работы, проделанной давно в прошлом. А работа, которую мы проводим сегодня, может принести свои плоды в далеком будущем. Признаком эффективной структуры является отсутствие кризисов. Согласитесь, в такой ситуации «лидеру-герою» сложно привлечь к себе внимание. Того, кто стремится занять руководящую должность из желания власти и славы или просто чтобы оказаться в центре внимания, обычно не привлекает неприметная работа по созданию структуры. «Можно сделать очень многое, занимая практически любую должность в компании, если сконцентрироваться на маленьких победах и не ждать признания окружающих», — уверен Роджер Сейллент.

Вершина мастерства — это когда эффективная структура практически невидима. Как красноречиво отметил древнекитайский философ Лао-цзы почти 2500 лет назад:

Этот тип управления приносит свои плоды. Руководители, взявшие его на вооружение, чувствуют глубокое удовлетворение от того, что являются частью организации, способной производить результаты, действительно важные для людей. Эта награда значит для них гораздо больше, чем власть и похвала, которые гарантируют им более традиционные типы управления.

Хороший учитель — тот, вокруг которого остальные учатся. Хороший учитель создает пространство для обучения и приглашает людей в это пространство. Менее опытный учитель концентрируется на том, чему он учит и как он это делает. Роберт Гринлиф, с середины 1920-х гг. до середины 1960-х работавший со многими талантливыми руководителями в компании AT&T, определил желание служить остальным в качестве главной мотивации для хорошего руководителя, а личный рост людей — в качестве главного индикатора такого руководителя: «Лучший тест для определения этого типа руководителя: развиваются ли люди, которым он “служит”? Стали ли они здоровее, мудрее, свободнее и готовы ли сами служить другим?» ^[158]

Созданию структуры предшествует осознание того, насколько важной является потребность в коммуникации или координации, которая в компании не удовлетворена. Точно так же работа руководителя в роли «учителя» часто начинается с признания какой-то важной возможности, которая в компании отсутствует. В 2001 году Вивьен Кокс начала организовывать «салоны», чтобы руководители ВР могли вместе поразмышлять о будущем. Она рассказывает: «Когда я начала занимать высокие руководящие должности в ВР, то увидела, что основная наша проблема состояла в отсутствии традиции коллективного управления. В компании всегда было много талантливых, компетентных руководителей, но в рамках корпоративной культуры делался акцент на персональную ответственность, что часто провоцировало чрезмерную конкуренцию среди сотрудников.

Я начала с организации серии встреч без конкретной повестки. Приглашала 20–30 человек на полтора дня и предлагала им участвовать в диалоге, когда они сами того захотят. Группы формировались самые разнообразные. В них входили не только руководители, но и рядовые сотрудники, включая вчерашних выпускников вузов, которые только начали работать в компании. Примерно одна треть участников не являлись сотрудниками ВР. Так, в самой первой группе состояли директор школы, балерина, сотрудник благотворительной организации и ещё несколько человек из компаний в разных областях. Единственное правило гласило, что каждый участник должен знать хотя бы одного человека в комнате.

Меня мало волновали результаты диалогов — меня интересовал процесс разговора. Я выбирала широкие темы, чтобы коснуться самых разных важных направлений: глобализации, деятельности нашей компании и ее влияния на мир. Например, на встрече с Томасом Джонсоном мы обсуждали тиранию цифр и то, что при ведении бизнеса мы чрезмерно сосредотачиваемся на том, что можно выразить в цифрах, хотя все знают, что многое из действительно важного измерению не поддается ^[159]. Это был очень интересный разговор. Оказывается, людям важно, чтобы им дали возможность обсудить то, что их действительно беспокоит. Неважно, с какой темы начинался разговор, он всегда начинал жить собственной жизнью».

Влияние усилий по созданию новых возможностей всегда сложно поддается оценке. Одним из индикаторов успеха является тот простой факт, приходят на эти встречи люди или нет. В «салоны» Вивьен Кокс, несмотря на конфликт с корпоративной культурой, ориентированной на результат, сотрудники продолжали приходить. Один из коллег Вивьен, топ-менеджер компании, признался мне, что встречи Вивьен «сводят его с ума». Однако при этом он продолжал освобождать время в своём забитом рабочем расписании, чтобы приходить как можно чаще. Вивьен Кокс затруднялась с оценкой собственной идеи, потому что «салоны» проводились только тогда, когда она их организовывала лично: «Сначала я была из-за этого крайне разочарована, но потом поняла, что моя идея дала начало очень многим предприятиям, в которых были похожие элементы. Возможно, некоторые считали, что их должность не позволяет им организовать “салон” или делать то, что делала я, а может быть, просто не хотели этим заниматься. В конце концов, я увидела, что есть люди, на которых эти беседы действительно оказали влияние: они проводили встречи, организовывали семинары или исследовали какие-то темы совершенно иначе».

Благодаря своей идее Вивьен Кокс получила ценный урок создания среды для обучения, которая способна решить важные проблемы компании. Это оказалось особенно полезным, когда она стала занимать высокие руководящие должности. «Как управлять организацией такого масштаба, когда невозможно вникать во всё лично? Для меня выход в том, чтобы сфокусироваться на нескольких, тщательно продуманных вмешательствах и соответственно вести себя. Например, когда мы организуем рабочую встречу для обсуждения стратегии, я контролирую только формирование пространства и намерения, что, по моему мнению, действительно важно. Остальное я не контролирую. Это контролируют участники встречи через обсуждение и взаимодействие».