Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 105

Лидеров сетей, таких как Брижитт Монсу-Тантави из компании Unilever или Илеан Гэллоуэй из Intel, можно назвать «помощниками», «связующим звеном», «садовниками, которые помогают взойти посаженным семенам». Они тесно работают с линейными лидерами, помогая наращивать имеющиеся возможности и интегрировать новые практики. Их функция состоит в том, чтобы распространять новые идеи и практики между рабочими группами и организациями, а также соединять между собой инновационных линейных лидеров. Они строят крупные сети, в рамках которых популяризируют успешные инновации, знания и важные практики обучения.

Лидеры на руководящих позициях, такие как Вивьен Кокс из ВР и старший инспектор государственных школ в Уэст-Де-Мойн Ле Омотани, формируют среду для внедрения инноваций и изменений. Они формулируют руководящие принципы относительно цели, ценностей, видения компании. Необязательно, чтобы именно они были их авторами: подобные идеи возникают на разных уровнях компании. Однако именно они несут ответственность за наличие эффективных руководящих принципов в компании. Лидеры на руководящих позициях устраняют структурные препятствия на пути к инновациям, такие как неэффективные системы оценки и вознаграждения. Кроме того, они являются «живым примером», воплощая те ценности и устремления, которые внедряют в компании. Именно это символическое влияние, исходящее от высшего руководства, очень важно для внедрения изменений, но, к сожалению, им чаще всего пренебрегают. Эффективные руководители-лидеры следуют принципу: «Судят по делам, а не по словам», и знают, что он особенно важен для тех, кто всегда на виду.

Каждый из этих трех типов лидеров не может обойтись без остальных. Линейным лидерам требуется поддержка руководителей-лидеров в понимании и решении системных проблем и поддержка лидеров сетей, чтобы избежать изоляции и иметь возможность учиться у коллег. Лидерам сетей нужна поддержка линейных лидеров, чтобы тестировать новые идеи на практике, и поддержка руководителей-лидеров, чтобы транслировать интересные идеи и выводы на местах в более масштабные стандарты и руководства на уровне всей компании. Руководителям-лидерам не обойтись без содействия линейных лидеров, чтобы превратить стратегические цели в практические шаги, а также без поддержки лидеров сетей, чтобы сформировать более крупные сети для обучения и внедрения изменений.

Если рассмотреть разные позиции в организации, на которых действуют лидеры, можно выделить три фундаментальные роли, характеризующие их работу. В первом издании книги я писал: «Мы традиционно считаем лидера кем-то особенным, кто задает направление движения, принимает ключевые решения, вдохновляет войска. Эта точка зрения глубоко укоренилась в нашей индивидуалистической, несистемной картине мира. В западной культуре особенно лидер — это герой, выдающаяся личность (чаще мужчина), кто «берет на себя командование» в кризисной ситуации. Пока преобладает подобное представление, продолжает усиливаться фокус на краткосрочных событиях и харизматичных героях и продолжает оставаться недооцененным действие системных сил и коллективного обучения. По сути, традиционная точка зрения на лидерство основана на убеждении, что люди в массе своей неспособны справиться с изменениями, беспомощны и обделены персональным видением и помочь им могут только истинные лидеры, которых наперечет.

Новая точка зрения на лидерство в обучающихся организациях основана на более тонких и важных задачах. В обучающейся компании лидер должен быть «архитектором», «учителем» и «служителем». Я считаю, что сегодня эти три фундаментальные роли важны как никогда, но также отдаю себе отчет, с какими сложностями и персональными вызовами они связаны.

Я часто прошу людей представить, что их компания — это океанский лайнер, а сами они лидеры, а затем задаю вопрос, в чем заключается их роль. На протяжении многих лет одним из самых популярных ответов был «капитан». Назывались и другие варианты: «штурман, задающий направление», «рулевой, контролирующий курс», «техник, обеспечивающий движение» или даже «социальный директор, который следит, чтобы все участвовали и взаимодействовали друг с другом». Все эти ответы имеют право на существование, но есть ещё один, который превосходит все остальные по своей важности. Хотя люди редко об этом задумываются.

Эта лидерская роль — конструктор корабля. Вряд ли кто-то способен оказать большее влияние на корабль, чем его конструктор. Капитан может скомандовать: «Право руля на тридцать градусов!» Но что толку, если конструктор спроектировал судно так, что оно поворачивает только влево или поворот вправо занимает шесть часов? Что может сделать лидер в компании, которая плохо спроектирована?

Перенести роль конструктора или архитектора из контекста технической системы на социальную не так просто. В организационном плане лидер не проектирует систему, отдельную от него самого. Если он представляет себя конструктором, у него появляется соблазн представить свою компанию в виде механизма, который требует переделки. Но он является частью этой системы, а не внешним агентом. Живую систему невозможно переделать подобно тому, как меняют конструкцию автомобиля.

Лидер, который воспринимает компанию как живую систему, подойдет к вопросу переделки компании иначе. Он понимает, что может создать организационные артефакты в виде новых показателей, формальных ролей и процессов, внутреннего сайта компании или инновационного формата рабочих встреч. Но он добьется своей цели только тогда, когда сотрудники начнут применять эти артефакты и процессы, участвовать во встречах, которые действительно важны.

Обучающая инфраструктура, эффективно интегрирующая рабочие процессы и обучение, возникает не сразу. Скорее, она формируется со временем и сильно зависит от того, насколько руководители придерживаются принципов итерационного проектирования.

Новая инфраструктура начинается с готовности к экспериментам. В 2003 году руководители направления по инженерному обеспечению и эксплуатации национальной нефтяной компании Саудовской Аравии Saudi Aramco решили использовать радикально новый метод «мирового кафе» (World Cafe) для организации больших рабочих встреч. На протяжении многих лет группа руководителей и небольшие рабочие команды применяли принципы системного мышления и соответствующие инструменты обучения для повышения качества процесса решения проблем и прояснения бизнес-стратегии, но им так и не удалось эффективно распространить это на всю организацию. В итоге, по словам старшего вице-президента Салима аль-Айдха, из-за этих инноваций они начали чувствовать себя в изоляции: «То, что мы делали, не было связано с остальной компанией. Мы не могли распространить наш новый образ мышления на другие уровни компании».

Весной 2002 года Салим аль-Айдх участвовал в мероприятии сети SoL Executive Champions Workshop (ECW) в Каире. Там он увидел метод «мирового кафе» в действии и задумался о том, как его применить для организации более масштабного обучающего процесса. Метод «мирового кафе» разработали давние участники сети SoL Хуанита Браун и Дэвид Исаакс. Этот метод предлагает простую, но действенную структуру для организации диалога в большой группе ^[155]. Участники диалога рассаживаются за небольшие столики и начинают обсуждать какую-то тему или вопрос, которые для них важны. Затем рассадка столиков меняется, и процесс повторяется. По мере того как собеседники пересаживаются за всё новые столики, их разговоры становятся взаимосвязанными. Через несколько часов участники проведут не только множество небольших обсуждений, но и получат общее представление о том, что думает группа в целом. «Этот метод очень мне помог, — признается Салим аль-Айдх. — На семинаре ECW мы поняли, что у всех этих мало чем похожих людей, занимающих разные должности, одинаковые проблемы. Метод “мирового кафе” помог нам углубить понимание благодаря тому, что мы услышали много разных точек зрения».