Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 102

Недавно компания Unilever завершила совместное с некоммерческой организацией Oxfam исследование на тему мер Unilever по сокращению бедности в Индонезии ^[151]. Его можно назвать поистине историческим. Обе приобрели бесценный опыт. Unilever — ведущая международная корпорация по производству потребительских товаров, известная своей высокой социальной ответственностью. Компании пришлось подготовиться к критической оценке своих усилий, направленных на повышение качества жизни в развивающихся странах. Oxfam — одна из крупнейших международных некоммерческих организаций, которая активно критиковала нормы международной торговли за несправедливый протекционизм в пользу глобальных корпораций. Теперь ей пришлось готовиться к нападкам в свой адрес за сотрудничество с одной из тех самых глобальных корпораций. Андре ван Хеемстра отметил: «Крупные компании, такие как наша, прилагают серьезные усилия для повышения внутреннего разнообразия, но нам нужно повышать и внешнее разнообразие тоже. Это сложно. Но то, что Oxfam и Unilever могут сделать вместе, значительно превосходит то, что мы можем сделать каждый по отдельности». Президент Oxfam Барбара Стокинг также выступила в поддержку проекта: «Всем нам известно, какие проблемы могут создавать между­народные корпорации, но пора начать что-то делать, а не ограничиваться их порицанием. Мы проводим информационные кампании, чтобы привлечь внимание общественности к серьезным проблемам, но этого недостаточно для решения проблем, которые выходят за пределы поведения одной конкретной организации. Разработка системных решений потребует от нас сотрудничества».

Потребность в создании более разнообразных и инклюзивных сообществ будет только расти в современном мире, в котором всё активнее развиваются сети взаимоотношений. Илеан Гэллоуэй заметила: «Одно из самых значительных изменений, которое я наблюдаю, — это необходимость работать с людьми, непохожими на нас. Сегодня выполнение работы всё чаще носит совместный характер, а потому способность сотрудничать с разными людьми приобретает гораздо большее значение, чем раньше».

По словам Гэллоуэй, ещё не так давно люди работали в «небольших однородных кругах, объединенных, например, по принципу рабочей группы или местоположения. Сегодня мало кого удивляет, что такие круги включают людей со всего мира. В этот более масштабный круг входят люди, которые во многом непохожи на нас. Во многих организациях разрабатываются специальные меры для развития разнообразия, включая внесение соответствующих корректив в политику по работе с персоналом и учет этих принципов при приеме сотрудников на работу. Всё это становится хорошей основой, но главная задача по созданию инклюзивной рабочей среды ложится на плечи каждого сотрудника. Нужно внимательно подходить к формированию команд, к выбору, который мы все делаем, к тому, насколько он способствует выполнению работы. Если мне некомфортно работать с моим китайским коллегой или ему со мной, это может помешать поиску эффективных решений наших задач».

Гэллоуэй отмечает, что в рамках традиционных подходов к вопросу разнообразия людей просто делят на категории: «Однако здесь необходим в большей мере личностный подход, ориентированный на развитие, чем тот, который принят в большинстве корпораций. Этот подход должен основываться на нашей способности понимать и ценить, как думают и действуют другие, который помогает жить вместе».

Многие из приведенных примеров показывают, что инновации в обуча­ющей инфраструктуре часто являются ключевым элементом эффективных стратегий обучения. Когда компании, подобные Intel, Ford, DTE Energy или Nike, создают или пересматривают управленческие роли, чтобы те поддерживали принцип системного мышления, они создают обучающую инфраструктуру. Ее созданию также способствуют формирование регулярных областей практики или инвестиции в технологии для совместного использования информации, упрощающие процесс взаимодействия в рабочей группе. К сожалению, этим областям обычно не уделяют должного внимания, возможно потому, что инновации в инфраструктуре редко бывают такими значительными, как новые руководящие идеи, или такими конкретными, как новые инструменты и методы. При этом не имеет смысла озвучивать руководящие идеи, если они не соответствуют распределению ресурсов, так же как не имеет смысла предлагать сотрудникам новые инструменты и методы, если нет возможностей для их применения.

Обучающая инфраструктура не отпускает процесс обучения на волю случая. История развития движения по контролю качества в Японии убедительно доказывает важность обучающей инфраструктуры. В конце 1950-х — начале 1960-х гг. эксперты Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран обучили топ-менеджеров японских корпораций основным принципам (руководящим идеям). После этого многие сотрудники освоили базовые инструменты — систему статистического контроля производственных процессов. И лишь несколько лет спустя некоторые компании, например Toyota, осознали, что необходимо обучить этим инструментам рядовых сотрудников и, самое важное, пересмотреть их функциональные обязанности так, чтобы они могли самостоятельно анализировать и улучшать собственные рабочие процессы. Без этих изменений функции контроля качества остались бы обязанностью экспертов, а не самих сотрудников, и процессы работы и обучения не были бы интегрированы.

Больше всего о формировании обучающей инфраструктуры мы узнали от долгосрочного стратегического партнера сети SoL — армии США. Я не знаю другой организации, способной сравниться с ней в этой области. её обучающая инфраструктура включает:

Формальное образование. Это обучение первого уровня в образовательных учреждениях типа Военной академии США Вест-Пойнт или Военного колледжа сухопутных войск, где полковники проходят годичные образовательные программы, перед тем как их продвинут на более значимые должности.

Практика. Работа на различных симуляторах (компьютерных и физических) и применение таких инструментов, как «Разбор результатов выполненной задачи» (AARs), для анализа своих действий и извлечения уроков. В этой категории действуют обра­зовательные учреждения, например Национальный учебный центр, где проводятся масштабные многодневные учения.

Исследования. Изучение реального и тренировочного опыта для анализа успешных и неудачных практических действий. Для этого существует Центр изучения опыта действий частей и соединений сухопутных войск. В его задачи входит анализ полученного опыта, формирование новых образовательных программ и учений, а также доктрины.

Доктрина. Основные принципы, выражающие глубинные убеждения и установки относительно успешного командования. Они входят в зону ответственности Управления по доктрине (Office for Doctrine), которое возглавляет один из высших командующих чинов.