Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 104

Наблюдая за тем, как теория «обучающейся компании» вошла в разряд «популярных», и за последующим периодом, я пришел к такому заключению. Людям необходимо найти собственный язык для описания своих внутренних мотивов, чтобы оно было адекватно их контексту как часть развития собственных стратегий и обучающих практик. Имеет значение, как мы говорим о своей работе. Но всё же суть в личном применении принципов анализа, экспериментов и открытости, а не в словах, которые при этом используются. Важна реальность, которую мы создаем, а не то, как мы ее называем. 

Из всех материалов части IV первого издания книги наибольшей популярностью пользовалась глава с этим названием ^[153]. Оглядываясь, я понимаю: так было, потому что все мы знали, что создание обучающейся компании — невероятно сложная задача, предъявляющая особые требования к управлению. Глава начиналась словами Билла О’Брайана из компании Hanover Insurance: «Я беседую с людьми из самых разных уголков страны об обучающихся организациях и “метанойе” и всегда встречаю положительный отклик. Но если практически все отдают предпочтение этому типу организаций, то почему же люди сами их не создают? Думаю, ответ заключается в управлении. У людей нет понимания, какой уровень приверженности требуется для построения такой организации».

В 2005 году на ежегодном мероприятии сети SoL для руководителей Executive Champions Workshop (ECW) Роджер Сейллент (сейчас он работает в компании Plug Power) и Миеко Нишимицу (до недавнего времени занимала пост президента по региону Юго-Восточной Азии во Всемирном банке) выступали в качестве менторов для участников семинара — группы руководителей высшего звена. Во Всемирном банке Миеко Нишимицу пользовалась большим уважением не только за свою инновационную работу с разными странами, но также потому, что она уделяла особое внимание развитию молодых лидеров — несколько человек из их числа сейчас занимают ключевые позиции в Банке. В последний день мероприятия участники попросили выделить немного дополнительного времени, чтобы узнать, какой путь прошли сами менторы и как они развивались как руководители.

По предложению Миеко мы втроем сели в центр круга, организованного другими участниками. Затем Миеко и Роджер начали вслух размышлять о том, какой опыт сформировал каждого из них. Роджер делился случаями из своей практики в Мексике, Северной Ирландии, Китае, когда люди, не имевшие прежде даже права голоса, становились талантливыми руководителями. Миеко рассказывала о своём личном пути от момента, когда училась на экономиста, до того, как начала бороться с бедностью.

Вдруг Роджер неожиданно спросил: «Миеко, какой момент стал для тебя переломным?» Многие из присутствовавших не вполне его поняли. Я сидел напротив Миеко и видел, что для нее вопрос был предельно ясен. Она посмотрела Роджеру в глаза и ответила: «Я находилась в двухдневной командировке в Каире, проводила рабочие встречи в дорогом отеле. А потом отправилась в “Город мертвых”, это кладбище на окраине Каира, где обосновались нищие и бездомные. Такие городские трущобы — обычное дело в развивающихся странах. Я присела рядом с одной женщиной, её маленькая дочка была очень больна, сильно обезвожена из-за обычной диареи. Они ждали какое-то лекарство, которое всё никак не могли получить, но на самом деле ребенку требовалась просто чистая подсоленная вода. Взглянув на девочку, я поняла, что ей уже ничего не поможет, и спросила, можно ли мне взять её на руки, и мать протянула мне малышку». Миеко рассказывала свою историю со слезами на глазах, в комнате царило полное молчание. «Через несколько минут она умерла, — закончила Миеко и замолчала. Затем добавила: — Я знала, что всё могло быть иначе, что эта девочка могла бы жить. Это стало для меня переломным моментом».

«Чтобы стать лидером, для начала нужно стать человеком», — сказал Конфуций почти 2500 лет назад. В своём знаменитом каноне «Великое учение» он в терминах семи «созерцательных пространств» изложил теорию развития лидерских качеств. Его идеи нашли отражение во многих философских традициях по всему миру. Да и сама мудрость является одним из качеств, которое неизменно ассоциируется с лидерством.

К сожалению, его точкой зрения на лидерство сегодня мало кто руководствуется. Термин «лидер» преимущественно используется для описания статуса, как синоним «руководителя высшего звена». Так, например, мы говорим: «Изменения происходят только тогда, когда их инициируют лидеры». Независимо от точности формулировки, в этом утверждении заложен глубокий смысл. Оно указывает на определенных людей в высшем руководстве, которых называют «лидерами». Почему бы не сказать проще: «наше руководство» или «наше начальство»? Это прозвучало бы менее туманно. Но мы вкладываем более глубокий смысл, когда называем этих людей «лидерами». Мы убеждены, что изменения способны внедрить только люди, облеченные властью и находящиеся на верхних ступенях корпоративной иерархии. Это приводит к серьезному непониманию. Во-первых, подразумевается, что все остальные лидерами не являются и проводить изменения не могут. Во-вторых, происходит чрезмерное упрощение сложной и важной темы: как понимать разные роли лидеров на многих уровнях и развить сети лидеров, способных поддерживать устойчивые, глубокие изменения.

Мы пришли к пониманию этих аспектов несколько лет назад и начали рассматривать их в терминах «экологии лидерства», а также анализировать, какой вклад в эту систему вносят линейные лидеры на местах, лидеры внутренних сетей и лидеры на руководящих позициях. По мере того как мы наблюдали за инициативами по формированию обучающейся корпоративной культуры в рамках сети SoL, стало очевидно, что все три типа лидеров играют весьма важные роли. Эта идея «распределенного лидерства» нашла отражение в книге Питера Сенге The Dance of Change («Танец перемен»), в которой мы проанализировали десять типичных проблем на пути внедрения и поддержания значительных изменений, а также взаимозависимость между лидерами, решающими эти проблемы ^[154].

Линейные лидеры на местах, такие как Дэйв Марсинг из Intel или Роджер Сейллент из Ford, выполняют важнейшую функцию — интеграцию инновационных методов работы в повседневную операционную деятельность: тестирование эффективности инструментов системного мышления, работу с ментальными моделями, организацию диалогов, создание совместного видения, связывающего людей с реальностью, формирование рабочей среды, в которой обучение и работа интегрированы. Без эффективных линейных лидеров на местах новые идеи, какими бы привлекательными они ни были, не будут воплощены в действия, а благие намерения, стоящие за инициативами по изменениям, спущенными сверху, так и останутся словами.