Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 109

В первом издании книги я говорил о том, что прежде всего необходимо помочь людям сформировать такое отношение к текущей реальности, чтобы оно внушало веру в возможность построения собственного будущего, а не подрывало ее. Многие «реальность» воспринимают как давление, которому нужно противостоять, как кризис, на который нужно реагировать, как ограничения, которые необходимо принять. С такой точки зрения видение не более чем сон или иллюзия, но никак не достижимая цель. Как руководители помогают сотрудникам воспринимать реальность как средство для создания видения, а не как источник ограничений? В этом и состоит главная задача руководителя как учителя.

Один из способов — дать людям возможность рассмотреть проблемы с точки зрения глубинных системных структур и ментальных моделей, а не краткосрочных событий. Такой подход помогает проанализировать силы, формирующие реальность, а также показывает, что сами люди являются частью этих сил и способны оказывать на них влияние (см. главу 3). Однако развитие навыков системного мышления требует времени и терпения. Руководитель, выбравший этот подход, неизменно столкнется с дилеммой, знакомой каждому учителю, который стремился помочь ученикам развить сложные новые навыки.

Марв Адамс рассказывает: «Мы весьма успешно применяли метод системного мышления для решения важных проблем, но я отлично видел ограничения в том, как мы это делали. Например, нам потребовалось сократить наш бюджет на ИТ-направление по всему миру на один миллиард долларов (изначально сумма бюджета была 3,5 миллиарда). Мы встретились узким кругом и набросали десять диаграмм на основе системного подхода, как оптимальным образом сократить расходы без потери качества и производительности. Вместо того чтобы распространить эти диаграммы внутри организации, мы просто обозначили десять рабочих направлений и следили, чтобы всё, что делали сотрудники, основывалось на выводах, которые мы извлекли из тех десяти диаграмм. Мы выполнили поставленную задачу по сокращению бюджета на миллиард долларов, но лично мне было очень сложно бороться с собой, чтобы не поделиться со всеми нашими выводами и не рассказать о системном подходе. Мы использовали наш метод тайно, словно манипулировали другими людьми. Если я вижу полную картину, то мне всегда хочется объяснить, что я вижу и почему мы предпринимаем одни действия и отказываемся от других».

Адамс понимал, что за его успешными действиями кроются две проб­лемы. Первая: у сотрудников не развивалась способность замечать действие системных сил. Вторая: он знал, что его действия увенчались успехом, так как он контролировал ресурсы, необходимые для внедрения изменений на практике. При решении большинства бизнес-задач Адамс и его коллеги действовали скорее как агенты влияния, так как разные сотрудники должны были предпринимать разные действия на основе новых способов видения ситуации. «Нам нужно было нарисовать общую картину, чтобы ее увидели другие, а ещё лучше — помочь им научиться составлять такую картину самостоятельно», — объясняет Адамс.

Адамс знал, что, если эту дилемму не решить, начнет развиваться динамика «подмены проблемы»: в силу необходимости решать важные вопросы компания прибегнет к помощи экспертов, которые проанализируют ситуацию и дадут рекомендации. Однако при этом сотрудники перестанут развиваться: они привыкнут, что рядом всегда есть эксперты, готовые решить все проблемы за них. Со временем проблемы будут усложняться, и зависимость от экспертов тоже будет расти. Возможно, таким образом получится решить проблемы, но компания при этом не станет «умнее».

В большинстве подобных ситуаций оптимальная стратегия состоит в том, чтобы реагировать на краткосрочные возможности так, чтобы развить долгосрочный потенциал, связать «системное мышление на основе происходящих событий» с «системным мышлением, способствующим развитию».

Для того чтобы стать настоящим учителем, нужно в первую очередь быть готовым постоянно учиться самому. Страсть учителя к новым знаниям вдохновляет учеников не меньше, чем его опыт. Поэтому руководители, продвигающие инструменты организационного обучения, и сами должны ими пользоваться, а не быть голословными.

Об этом убедительно говорил Грег Мертон вскоре после того, как оставил пост СЕО и вице-президента Ink Supply Organization, которое на протяжении многих лет оставалось самым крупным и прибыльным подразделением корпорации Hewlett-Packard. По его словам, обучение и есть источник управления: «Оглядываясь на свою карьеру в НР, я понимаю, что меня окружало много талантливых людей, но у тех, кто в итоге стал наиболее эффективным лидером, на любом уровне и в любой роли была общая черта: они не переставали учиться. Для них не имели значения их прошлые достижения. Они осознавали, что им необходимо постоянно расти и открывать то, что эффективно здесь и сейчас. Для меня было очевидно, что расцвет компании приходился на те времена, когда большинство ключевых управленческих позиций занимали люди со стремлением учиться. В противном случае компанию ждали сложности».

Мысль Мертона о том, что руководитель постоянно должен стремиться учиться, кажется очевидной, но требуется время, чтобы она принесла результат. Особенно верно это для увлеченных людей, чей энтузиазм не позволяет им увидеть потребность в обучении. Молли Болдвин из организации Roca рассказывает: «На наш первый “круг” по тренировке налаживания взаимоотношений пришли около 40 человек: молодые люди, полицейские и инспекторы по надзору за условно осужденными, местные жители и друзья. В ходе открывающей сессии несколько человек из числа организаторов сели в центр круга и начали говорить. Уже через три минуты в помещении царил хаос. Люди разговаривали, дети плакали, каждый считал своим долгом заметить: “Видите! Ничего из этого не вый­дет!” Наблюдать за тем, как проваливалась наша сессия, было ужасно. В то же время я вдруг внезапно осознала, что сама придерживаюсь такого же образа мышления: делю присутствующих на “нас” и “их”. Самой большой нашей проблемой было то, что мы продолжали настаивать: “Мы правы, а вы ошибаетесь! Проблема в вас, а не в нас!” Мы говорили с ними с позиции морального превосходства» ^[160].

В своей книге Servant Leadership Роберт Гринлиф говорит, что «для лидера, служащего своему сообществу, всё начинается с естественного желания приносить пользу окружающим. Затем в результате осознанного выбора у него возникает стремление управлять. Такой лидер сильно отличается от человека, стремящегося к власти, чтобы удовлетворить своё желание быть главным или свою страсть к материальным благам» ^[161].