Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 50

«Не прошло и месяца моего пребывания на новой должности, как руководитель вызвала меня к себе, чтобы сообщить две новости. Хорошая заключалась в том, что мы перевыполнили бизнес-план текущего года, а плохая – в том, что следующий год обещал быть более сложным. Чтобы оставаться на том же уровне, нам придется экономить. Она спросила, нет ли у нас в запасе проекта, который мы собирались реализовать в следующем году и который смогли бы сделать сейчас, поскольку найти финансирование потом будет сложно. «Следующий год» начинался через шесть недель.

Я заверил ее, что такой проект у нас обязательно найдется. Я быстро созвал своих коллег и спросил, какие идеи есть у них на этот счет. Они сразу представили множество проектов – в общей сложности на сумму больше миллиона долларов. Я спросил, можем ли мы выполнить этот объем работ за шесть недель. Они убедили меня, что это не проблема. Я сообщил о готовности моему руководителю, и команда приступила к действию.

К концу месяца стало очевидно, что я сделал ужасную ошибку. Люди работали круглые сутки. В спешке мы допускали серьезные просчеты; один настолько большой, что пришлось начать все с нуля. В конце у нас было готово только 75 % того объема, который я пообещал выполнить. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был это предвидеть. Как назло, все это совпало с проведением корпоративной реструктуризации, которая привнесла дополнительные сложности. В итоге я потерял двоих наиболее опытных сотрудников отдела. Я проявил крайнюю непредусмотрительность, втянув свою команду в такую авантюру.

Но почему? Обычно я хорошо справлялся с обязанностями руководителя. Почему же чутье изменило мне? Поразмыслив, я пришел к следующему выводу. В своем рвении угодить новому боссу я упустил тот факт, что был не единственным, кто хотел показать себя с лучшей стороны перед новым руководством. У 25 человек в моем отделе также был совершенно новый руководитель – я! Если бы я думал о них и их интересах вместо своих собственных, я бы сделал иной выбор. Быть хорошим руководителем – значит ставить интересы подчиненных выше собственных. Задача настоящего лидера – помочь преуспеть другим. Это не получится, если думать исключительно о своем личном успехе».

Спустя несколько месяцев после той ошибки Кевин поделился этой историей со своей командой. Тем самым он признал свою вину и, кроме того, преподал подчиненным хороший урок: пусть они помнят о его неудаче, если когда-нибудь окажутся в такой же ситуации. Через год руководитель снова попыталась дать ему похожее задание – найти проект на миллион. Ни секунды не колеблясь, Кевин рассказал ей прошлогоднюю историю, описав свои ощущения в тот момент. После этого он прямо заявил: «Теперь вы сами видите, как сильно я споткнулся в прошлом году. В этом я нацелюсь на полмиллиона, вы не против?» Она с удовольствием согласилась.

* * *

Чтобы поставить точку в разговоре об историях неудач, позвольте мне рассказать вам об одной из моих любимых книг. Как специалист по анализу рынков, я прочел несколько десятков книг по методам и практике исследований. Единственной безоговорочно ценной для меня стала Danger: Marketing Researcher at Work («Опасность. Рыночный аналитик) в работе» Терри Халлера, опубликованная в 1983 году. Мой выбор объясняется просто. Все остальные прочитанные мной книги учили составлению обзоров рынков. Книга Халлера посвящена тому, чего делать не надо. По сути, она «каталог» 111 худших ошибок, которые автор когда-либо совершил лично (или ему казалось, что совершил) в сфере маркетинговых исследований. Сто одиннадцать историй! Должно быть, вы слышали шутку про то, что в команде из десяти человек, где каждый преследует общие интересы, девять не нужны. Терри Халлер – всегда чужой среди своих, но все же наиболее значимый голос в команде. В сущности, он циник, который утверждает, что «90 % маркетинговых исследований имеют настолько серьезные недостатки, что это наталкивает на сомнение в их ценности». Но это было почти тридцать лет назад. С тех пор маркетинг шагнул на новый уровень – и в немалой степени благодаря тем 111 неудачам, которые Терри описал в своей книге.

Расскажите свою историю поражения. Люди будут слушать.

Выводы и задания

1. Невозможно научить людей предвидеть каждую ситуацию, которая только может возникнуть. Истории «двух дорог» дадут им представление о том, как выглядят успех и поражение, так что они сами смогут выбрать, каким путем идти.

А. Если у вас есть описания реальных людей, с которыми ваши слушатели могут себя сопоставить, трудностей, с которыми они могут столкнуться; примеров, где один из персонажей добивается успеха, а второй терпит неудачу, – у вас уже есть идеальная основа для истории «двух дорог», такой как «кофе для Барри против кухни для Майка».

Б. Если у вас не нашлось идеальной истории, найдите чужую и используйте ее применительно к вашей ситуации (например, Эрстед и сумасшедший компас).

В. Не можете вспомнить и такую? Тогда придумайте! Выдумайте персонажей и создайте историю «двух дорог» из ничего, как мою о трех аналитиках.

2. Наши поражения учат нас лучше любых побед. К сожалению, люди обычно не решаются говорить о своих неудачах. Не бойтесь. Поделитесь своими ошибками, чтобы другие могли их избежать. За это вы получите уважение и признание окружающих (например, «Ошибка на миллион долларов»).

Я встретился с Митчем Векопом в 1997 году, когда переехал в Калифорнию – как только получил свое первое серьезное повышение. Мне впервые пришлось руководить другими людьми. Я быстро понял, что Митч именно тот человек, с которого стоит брать пример начинающему руководителю.

Я с изумлением смотрел, как он вдохновляет, тренирует и опекает более ста человек на своем заводе. Каждый раз, когда люди приходили к нему с проблемой, он не просто давал им дельный совет, но вселял в них уверенность по поводу их карьеры.

Я часто говорил моей жене Лизе, как восторгаюсь его стилем управления. Я не думал, что когда-нибудь буду знать достаточно, чтобы оказывать на людей такое же влияние, но мне хотелось попытаться. И, наконец, наступил день, когда я попал в сложную ситуацию с моим подчиненным и почувствовал, что справился с ней так, как это сделал бы Митч. Сейчас я уже не вспомню деталей, но я, видимо, был очень доволен собой: вернувшись домой, на вопрос Лизы о том, как прошел день, я гордо ответил: «Отлично! Сегодня я был “менеджер Митч”».

Она точно знала, что я имею в виду. С тех пор эта фраза у нас с женой стала кодовой. Она означала, что в той или иной ситуации я действовал как настоящий лидер, которым я стремился стать с момента знакомства с Митчем. Это случается нечасто, но пару раз в году я прихожу домой и говорю эту фразу. Вот пример одного из таких дней.