Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 53

Один клиент был самым проблемным из всех. Он не принимал ни одного предложения. Он кричал и махал руками во время встреч. Он игнорировал чужую точку зрения. «Я чувствовала себя обезьяной перед львом», – вспоминает Гейл. Они оба были блестящими профессионалами, но почему-то говорили на разных языках.

Он хотел, чтобы его забрали от Гейл и передали другому специалисту. Зная, что клиент всегда прав, он надеялся добиться своего. Все, что от него требовалось, – это позвонить руководителю клиентской службы агентства. Это человек, чьей обязанностью было назначать персонал агентства в команду клиента. Ирония судьбы состояла в том, что именно эту должность занимала Гейл Холландер. Взяв трубку и услышав знакомый голос, она не удивилась. Терпеливо и сочувственно слушать клиента – это ее работа. А тот принялся детально расписывать причины, по которым хочет перейти к другому менеджеру.

При любых других обстоятельствах Гейл тактично выразила бы свое несогласие с его оценкой и защищала бы свою позицию. Однако он ведь высказывал свои претензии Гейл Холландер, директору по обслуживанию клиентов! Объективно оценив ситуацию, она признала, что не подходит этому клиенту. Она сама себя отстранила от этого проекта и назначила на свое место другого сотрудника.

Ситуация, когда приходится выслушивать жалобы на самого себя, конечно, исключительная. Не у каждого хватит сил делать это непредвзято, будто речь идет о ком-то другом, не занять глухую оборону, не поддаться эмоциям и не начать обвинять в ответ. Невозможно со спокойствием сфинкса выслушивать горькую правду о самом себе. Попытайтесь поставить себя на место Гейл и оценить критику в свой адрес так, как если бы она была направлена на кого-то другого – например, на коллегу, который нуждается в вашем совете и напутствии. Посоветовали бы вы ему принять критику, чтобы измениться к лучшему?

Представьте, как позитивно это скажется на вашем профессиональном росте. Держу пари, что вам даже не придется себя увольнять.

Выводы и задания

1. Если вы хотите достичь прогресса в каком-либо виде деятельности, найдите человека, который в этом деле преуспел.

2. Вознаграждайте себя за успех, пусть даже по мелочам (например, называясь «менеджером Митчем»).

3. Критический отзыв – это один из немногих подарков, часто и незаслуженно принимаемых с недовольством. Вы можете смягчить свою оценку следующим образом: 1) начать с позитивных сторон; 2) убедиться, что человек согласен с существованием проблемы; 3) спросить, что уже было предпринято по этому поводу; 4) предложить посильную помощь; 5) убедить его, что он слишком ценен, чтобы продолжать в том же духе.

4. Иногда ваши слушатели не могут или не хотят видеть собственные ошибки, невзирая на вашу точную оценку. Человек может быть просто обескуражен тем фактом, что его критикуют. В этом случае расскажите метафоричную историю об оценке кого-либо другого. Слушатель, скорее всего, признает наличие проблемы. Затем прямо спросите, чем описанное вами отличается от его ситуации. Хорошим примером может послужить история о Натане и царе Давиде.

5. Если вас просят дать оценку ситуации, убедитесь, что вам предстоит ответить на правильный вопрос. «Достаточно ли я говорила?» – это не тот вопрос, на который вы должны отвечать, если только ваш собеседник не ведущий ток-шоу. Вспомните о Кортни и ее большой встрече.

6. Быть объектом строгой критики довольно тяжело. Научите своих подопечных принимать подобные отзывы на свой счет с достоинством и объективностью, поделившись историей Гейл, которая «уволила» саму себя.

Tide был брендом номер один среди средств для стирки в Соединенных Штатах с момента его запуска в 1946 году. Такое долгое первенство стало возможным благодаря кропотливой работе химиков и инженеров P&G, которые из года в год совершенствовали его чистящую формулу. Одно из таких усовершенствований, сделанное в конце 1990-х, оказалось особо интересным. Технический директор Джил Клойд поставил перед разработчиками задачу справиться с определенным типом загрязнений, чрезвычайно трудно выводимых с ткани. Их коварство проявлялось в том, что в стиральной машинке они не только не растворялись в воде, но часто пачкали остальное белье.

Типичная сложность улучшения средства для стирки состоит в следующем. Щадящая по составу формула безопасна для ткани, но плохо смывает грязь. Слишком сильная формула хорошо очищает, но может повредить ткань. Команда развития занималась тем, что искала золотую середину: борьба с пятнами без ущерба для одежды.

Спустя месяцы неудачных попыток решили сосредоточиться на разработке формулы, которая помешала бы грязи пачкать другую одежду в стиральной машине. Это удалось достаточно быстро. Вскоре специалисты P&G создали наиболее эффективный из когда-либо выпущенных порошков Tide.

Урок этой истории таков: иногда лучший способ решения проблемы – постараться избежать ее. В следующий раз, когда ваша команда столкнется с серьезными трудностями, поделитесь с коллегами этой историей. И затем спросите: «А что если…?»

Случай Джила – это классический пример «мышления, выходящего за рамки». Руководителям полезно самим находить креативные решения, поскольку нельзя никому приказать мыслить шире. Вместо этого вам нужно дать сотрудникам более широкое поле деятельности. Рассмотрим классическую проблему девяти точек.

Задание состоит в том, чтобы соединить все девять точек четырьмя (или меньшим числом) прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги и не проводя одну и ту же линию второй раз. Большинство людей при попытке найти решение ограничивают себя периметром этих точек. И напрасно – в пределах этой зоны нет решения. Порой правильные варианты возникают только тогда, когда вы позволяете себе вывести линии за рамки воображаемого квадрата, в пределах которого вы мыслите. Как только вы это сделали, тут же появляется несколько нестандартных решений. Ниже представлены два из них.

Людям нужна какая-то отправная точка, в радиусе которой они смогут мыслить. Если вы не предоставляете им таковую, они ее сами себе придумают. Поэтому не говорите «Думай творчески!», а помогите им раздвинуть собственные горизонты. К примеру, покажите им представленную картинку и попросите соединить все девять точек только четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не повторяя направление движения, но чтобы при этом все линии находились в пределах квадрата.