Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 51

У меня была встреча по рассмотрению проекта с младшим менеджером из корпоративного отдела, который помогал моей команде. Он классический топ-игрок, из породы тех, на кого хочет работать большинство сотрудников. Хоть он и не подчинялся непосредственно мне, я достаточно часто работал с ним. В конце встречи я, как всегда, спросил, как у него идут дела.

«Не ахти, – вздохнул он. – Моя жена хочет, чтобы я ушел из компании». Я сразу понял, в чем проблема. Он месяцами работал сверх нормы. Когда его отдел был подотчетным мне, его работу выполняли целых три менеджера. После реструктуризации отдел передали другому руководителю, и две из позиций упразднили, оставив весь объем работы тому самому менеджеру. С тех пор он при встречах признавался мне, что работа отнимает у него невыносимо много времени. Я предлагал ему свою помощь, но он всегда отказывался: «Нет, спасибо. После проекта “А” все изменится к лучшему». Но проект «А» подходил к завершению, а лучше не становилось. В следующий раз ответ был такой же: «Нет, спасибо. Когда завершится проект “Б”, все пойдет по-другому».

Так прошел почти год. Два месяца назад его жена родила второго ребенка, а он мог пересчитать по пальцам дни, когда приходил домой к ужину.

Когда я спросил у него, что его руководство делает для исправления ситуации, он ответил: «Знаешь, я думаю, что их это вообще не волнует. Они не ценят то, что я здесь делаю. Все, что их беспокоит, – это изобретение новых методов, которые мы могли бы использовать, а у нас не хватает времени даже на те инструменты, которые у нас уже есть. У них недостаточно бюджета, чтобы нанять мне кого-то в помощь, поскольку они тратят все деньги на развитие».

Позволив ему еще немного выпустить пар, я напомнил ему о моих ежемесячных предложениях о помощи и его отказах. (Я был уверен, что для него просьба о помощи равнялась признанию своего поражения.) Я сказал: «Теперь-то ты согласишься, что ничего не изменится к лучшему и что пора все-таки принять мою помощь?» Он согласился. Первое, что я сделал, – это потратил несколько минут на разъяснение ему того, насколько он ценен для компании; насколько сильным игроком я его считаю и почему; какое блестящее будущее я вижу перед ним; как повезло бы любому управляющему иметь в своей команде такого сотрудника, как он. Держу пари, ему давно такого не говорили.

Далее я рассказал ему все способы, какими я мог бы ему помочь, начиная с разговора с его начальником о проблеме. Может, у компании недостаточно бюджетных денег, чтобы нанять ассистента – но они есть у меня! Я мог бы заплатить одному из наших поставщиков, чтобы он взял часть работы на себя. Или же я мог бы разделить часть его обязанностей между несколькими сотрудниками из моего отдела. Или помочь ему расставить приоритеты в работе и отказаться от всего лишнего. Или сделал бы сразу все!

Мы выбрали два варианта из всего вышеизложенного и договорились начать реализовывать их с понедельника.

Последнее, что я сделал, – дал ему достаточно прямолинейный отзыв: «Хоть я и сожалею обо всем происшедшим с тобой, но имей в виду: это не целиком и полностью вина твоего начальства. Ответственность за это лежит и на тебе. Как менеджер, муж и отец, ты совершил ошибку, когда позволил этому безобразию продолжаться так долго. У тебя должно было хватить здравого смысла попросить о помощи. Ты слишком важен для нашей компании и для своей семьи, чтобы подвергать свое физическое и эмоциональное здоровье такому стрессу. Не позволяй этому случиться снова».

Уходя, он долго жал мне руку. Ему было приятно узнать, что кто-то в этой компании ценит его и беспокоится о нем. И он почувствовал себя мудрее, усвоив ценный урок, который сделал его лучшим сотрудником, мужем и отцом.

В свою очередь, вернувшись за свой стол, я сам себе улыбнулся, поскольку знал, что, когда я приду домой, смогу сказать жене, что сегодня я «менеджер Митч».

Из этой истории можно извлечь несколько уроков. Во-первых, если вы хотите преуспеть в чем-то, найдите себе образец и наблюдайте за ним в процессе работы. Для меня таким человеком был Митч. Во-вторых, отмечайте свой успех. Сказав жене, что я был «менеджером Митчем» в тот день, я позволил и ей испытать за меня гордость. В-третьих, если в нужной ситуации показать человеку, в чем заключается его ошибка, он будет вам очень признателен. Давайте еще раз разберем, как это произошло в только что рассказанной истории.

Во-первых, я начал с положительной оценки. Она настраивает слушателя на восприятие ваших слов. Отрицательный отзыв заставил бы человека закрыться. Положительный же, наоборот, завоевывает доверие слушателя, и он без сопротивления примет ваш отрицательный комментарий несколько позже. Если вы достаточно умны, чтобы заметить, каким непревзойденным этот человек является в определенной сфере, может, вы правы и насчет одного из его недостатков?

Во-вторых, я спросил его, согласен ли он с тем, что проблема существует и что сама она не разрешится. Если ваш слушатель не признает наличие проблемы, ваш совет о том, как все исправить, пройдет мимо его ушей.

В-третьих, я спросил, что уже было сделано для решения проблемы. В данном случае – что его руководство думало по этому поводу. Еще лучше было бы спросить, что сам «герой» собирается с этим делать – вы же не хотите повторять чужие неудавшиеся попытки!

В-четвертых, я предложил помощь, а не просто совет. Более того, я показал разные варианты помощи, и слушатель мог выбрать наиболее выгодные.

В-пятых, я сказал, что такая ситуация недопустима, поскольку мой собеседник слишком ценен для семьи и компании. Важно, чтобы рекомендации не звучали как «Ты оказался недостаточно компетентным». Такая «рецензия» может просто уничтожить человека! Сравните это со следующим утверждением: «Ты слишком умен, чтобы позволять этому продолжаться». Более вероятно, что именно последняя постановка вопроса вызовет необходимые перемены в поведении моего собеседника.

* * *

Выносить вердикт намного проще, если ошибка очевидна. К сожалению, даже очень проницательные люди лучше замечают чужие ошибки, чем свои. Вот почему так важен шаг номер два – убедиться, что слушатели согласны с вашей оценкой. Но что сделать в случае, когда они не могут (или не хотят) видеть свои заблуждения? Расскажите им историю с «рецензией» на кого-то другого. Один из самых старых примеров такой истории находится в Ветхом Завете. Большинство христиан и иудеев знают историю царя Давида и Вирсавии, но мало кто из них знаком с яркой метафоричной историей, рассказанной Натаном.

Согласно Книге Самуила, как-то раз, прогуливаясь вечером по крыше дворца, Давид увидел женщину, принимавшую ванну на крыше соседнего дома. Она была настолько прекрасна, что царь отправил одного из своих слуг разузнать о ней. Вернувшись, слуга рассказал, что это Вирсавия, жена Урии. Он был солдатом царской армии и находился далеко в походе. Без тени сомнения царь позвал красавицу во дворец и провел с ней ночь. (Отказ царю мог стоить женщине жизни.)

Наутро царь Давид отправил к предводителю войска гонца с приказом отправить Урию в гущу схватки. Повеление царя было выполнено. Как и ожидалось, Урия погиб в бою. Царь Давид взял Вирсавию во дворец и сделал ее своей женой.