Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 48

Молодежь, подобная Барри и мне, начинает свою деятельность стандартно: с проведения финансового анализа продаж, улучшенного продукта или недавно выпущенных на рынок брендов. Подобно сотням наших коллег, мы сидим в офисе, лелея надежду однажды занять кресло своего руководителя.

Однако Барри повезло получить другое первое назначение. Он попал в отдел, который в большинстве компаний называют отделом дебиторской задолженности. Компании с миллионным ежедневным оборотом нужны были сотрудники, следящие за своевременной оплатой продукта, который она отправляет в розничные сети по всей стране. Большую часть времени сотрудники такого отдела обзванивали клиентов, которые должны оплатить счета. Этими «экспертами по дебиторке» управляли несколько менеджеров-новичков вроде Барри. Каждый курировал команду из пяти-шести человек, сидевших в общем офисе напротив (догадайтесь!) большого кабинета Барри со столом из красного дерева!

Вместо того чтобы «расти» до этой должности лет пятнадцать, как его отец, Барри сразу получил все, о чем мечтал с детства. Он чувствовал себя окрыленным. Он сел в кресло, забросил ноги на стол, откинулся на спинку и широко улыбнулся. Он думал о том, как ему повезло.

Спустя час представиться новому руководителю зашла Салли, одна из его подчиненных. Формально у Барри не было личного секретаря, но любой из команды был рад выполнить его поручения. Кроме основных обязанностей в отделе Салли оформляла документы и составляла график встреч. Об этом она и сообщила Барри.

После того как они закончили короткий разговор-знакомство и Салли уже развернулась, чтобы уйти, новоиспеченный босс произнес ей в спину слова, которые мечтал сказать кому-то начиная с двенадцатилетнего возраста: «Эй, Салли, раз уж ты туда идешь, не сделаешь ли мне чашечку кофе?»

Салли на мгновение застыла от удивления, а затем бросила через плечо: «Конечно, с удовольствием!» От счастья Барри прикрыл глаза, не понимая, какое оскорбление нанес коллеге.

Слух о поведении нового руководителя разлетелся быстро. Не прошло и недели, как легенда превратила его в сексиста, властного тирана, который шлепнул Салли по пятой точке, подмигнул и сказал: «Как насчет того, чтобы сделать мне кофейку, дорогуша?»

Та фраза, безусловно, никак не повлияла на его короткое пребывание на должности в компании, но, даже когда он уходил два года спустя, ему казалось, что люди все еще обсуждают его поступок.

А теперь сравните поведение Барри в его первый день с поступком Майка Пэррота.

В том же году, когда Барри «зарабатывал себе имя» в отделе дебиторской задолженности, Майк был назначен руководителем команды Р&G по клубным продажам. Офис в Цинциннати казался идеальным вариантом для контактов с такими клиентами, как Cosco и Price Club на западном побережье и BJ’s – на восточном. За пару часов Майк мог добраться в обе части страны. Но его руководство решило, что будет лучше, если для постоянной работы он выберет один из двух филиалов. Майк выбрал офис на западном побережье в пригороде Сиэтла и переехал туда в октябре 1994 года. Поскольку большинство торговых агентов работало на дому, P&G снимала маленький офис с небольшой кухней. Пока компания искала помещение побольше, было неясно, где же работать самому Майку. Люди были готовы к тому, чтобы освободить место для нового босса.

Каково же оказалось их удивление, когда в первый день Майк принес с собой складной стол и разместил свой новый «офис»… в кухне! Он категорически отклонил все предложения подчиненных об «уплотнении» и просидел между раковиной и холодильником вплоть до переезда в новый просторный кабинет полгода спустя.

Этот самоотверженный поступок Майка поднял его авторитет за считаные недели. Подчиненные отметили как его скромность, так и готовность пожертвовать собственным комфортом ради успешной работы своей команды – качество, всегда ценное для руководителя.

Новички часто обращаются к начальнику за советом о том, как стать успешным. Но не все ситуации можно предусмотреть заранее. Истории, подобные вышеприведенной, лучше всяких нравоучений показывают, как порой выглядят успех или поражение, – а слушатели сами определяют, какой стиль им ближе. Такой тип историй, как вышеизложенная, я называю историями «двух дорог», по аналогии со стихотворением Роберта Фроста «Другая дорога», которое начинается словами: «В осеннем лесу, на развилке дорог, / Стоял я, задумавшись, у поворота; / Пути было два, и мир был широк, / Однако я раздвоиться не мог, / И надо было решаться на что-то» ^[12]. Этот тип историй демонстрирует слушателям два разных направления на выбор. Возможность самим сделать необходимые выводы в данном случае, безусловно, более результативна, чем прямое указание.

Приведенный выше вариант пересказывает два разных стиля поведения реальных персонажей в схожей ситуации. Этот вариант подходит, если выполняются все из нижеперечисленных условий: у вас есть живой пример, который включает: 1) героев или предметы, с которыми ваш слушатель может себя сопоставить; 2) протагониста или препятствие, с которыми слушатель может столкнуться; 3) победу одного персонажа и неудачу другого, 4) логический вывод, который направит слушателя на тот путь, который вы хотели бы ему порекомендовать. Иными словами, вариант подходит, когда у вас есть идеальные хорошая и плохая истории в рамках одной и той же ситуации. Но в жизни такое встретить сложно – вот почему в арсенале полезно иметь два других варианта.

* * *

При составлении годового отчета многие компании присваивают своим менеджерам рейтинг личной эффективности, характеризующий результативность их работы на протяжении года.

В Р&G, например, лучшим 15–20 % сотрудников дают рейтинг «1», в то время как остальные 80–85 % получают рейтинг «2» или «3». Младшие менеджеры часто меня спрашивали: «Что в следующем году мне нужно включить в свой рабочий план, чтобы получить рейтинг “1”?» Ответить на этот вопрос невозможно, поскольку по большей части балл зависит от того, как себя проявят другие сотрудники. Так как оценка происходит по кривой нормального распределения, по законам математики, если у каждого участника сложится успешный год, получить рейтинг «1» будет намного сложнее. После многих лет оценки сотрудников я, как правило, даю им небольшую рекомендацию, как обеспечить себе место посередине кривой распределения. Но я заметил, что большинство лучших сотрудников получают рейтинг «1» благодаря событию, которое они не планировали. Возникла какая-то проблема – они с ней справились. Потратив годы на попытки объяснить это людям, я наконец придумал историю об ученом, который уловил суть идеи. Случившаяся 200 лет назад, она может выглядеть как не совсем достоверная с научной точки зрения. Но поскольку я преподаю не физику или математику, то считаю себя вправе ее использовать. Вот что я сегодня рассказываю амбициозным молодым менеджерам. В начале 1800-х годов датский физик Ганс Кристиан Эрстед работал в Копенгагенском университете. Вечером 21 апреля 1820 года он читал своим студентам лекцию по электричеству. В арсенале у него были простая проводная схема, подключенная к аккумулятору, и вольтметр, показывающий силу тока. Как гласит легенда, во время демонстрации опыта Эрстед заметил на столе магнитный компас. Взяв его в руки, чтобы убрать, он обратил внимание на то, что стрелка компаса резко закрутилась вблизи источника электрического тока. Эрстед еще раз поднес компас к проводу, и стрелка снова прыгнула. После лекции ученый спросил у ассистента, замечал ли тот такое раньше. В ответ ассистент пожал плечами: «Конечно. Так всегда бывает».