Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 49

Заинтригованный Эрстед продолжил этот эксперимент и обнаружил прямую связь между электричеством и магнетизмом. Электрический ток вызывает магнитный ток, а магнитный – электрический. Благодаря этому феномену, известному сегодня как электромагнетизм, мы зажигаем лампы, смотрим телевизоры, слушаем радио, разговариваем по мобильным телефонам, готовим еду в микроволновке и делаем рентген в клиниках. Большая часть современной физики, включая теорию относительности Эйнштейна и квантовую механику, уходит корнями в электромагнетизм.

Урок состоит в том, что Ганс Христиан Эрстед стал открывателем электромагнетизма не потому, что он его искал. Он также был не первым, кто заметил это явление. Он открыл электромагнетизм, поскольку был первым, кто понял значимость «нервного» компаса. И оттолкнулся от этого.

Поэтому, если вы хотите получить рейтинг «1», сначала постройте сильный рабочий план и выполните все его пункты. Но затем присмотритесь к тому, что творится вокруг. Ищите, что интересного происходит в вашей сфере. Будьте любознательны. Спросите себя, не случилось ли чего-либо важного в последнее время. Если да, хватайтесь за соломинку!

* * *

Но что если вы не можете найти историю, которая соответствовала хотя бы одному из четырех критериев? Неужели придется сдаться? Ни в коем случае! Просто придумайте ее! Я не шучу. Третий тип историй «двух дорог» использует вымышленных персонажей, чтобы слушатель мог обдумать разные предложенные ими альтернативы. В следующем примере описаны три пути, а не два. Я специально сделал так, чтобы помочь молодым менеджерам понять разницу не просто между обычным и хорошим, но и между хорошим и великим.

Жил-был один менеджер по исследованиям, у которого в подчинении было три талантливых аналитика, но он мог предложить продвижение только одному из них. Для определения счастливца он выбрал оригинальный метод: «Тот, кто лучше всех выполнит задание для человека, который первым войдет в эту дверь, получит повышение».

Вскоре на пороге появился бренд-менеджер со следующей просьбой: «У меня есть несколько идей для моего бренда, и мне нужно протестировать концепции, чтобы определить лучшую из них». Менеджер по исследованиям объяснил коллеге суть соревнования между аналитиками и попросил его переговорить с каждым из них тет-а-тет. В конце недели менеджер позвал всех троих аналитиков, чтобы посмотреть их рекомендации. Первый аналитик придумал идеальный концепт-тест, включающий в себя отдельный набор вопросов для каждой идеи бренд-менеджера, плюс еще один для сравнения с текущей концепцией. Для обеспечения статистической достоверности требовалось строго определенное количество респондентов по каждому набору вопросов. Их возраст, образование, доход и национальность должны были идеально подходить для представления разных групп населения страны. В сам опрос аналитик включил все возможные вопросы, подходящие для определения лучшей концепции.

«Отлично сделано», – похвалил начальник.

Второй аналитик предложил совершенно другой вид теста. «Но ведь бренд-менеджер попросил концепт-тест. Почему ты решил выбрать что-то другое?» – спросил босс.

Аналитик ответил: «Просмотрев новые концепции, я понял, что все они очень похожи. Все они разными словами описывают те же преимущества продукта, что и текущая концепция.

Не думаю, чтобы концепт-тест ответил на вопрос, с которым этот человек сюда пришел: “Какая концепция лучше?” Даже если бы участники теста оценили каждую из идей – выводы по итогам будут одинаковые. Мой тест представит все концепции одной и той же группе людей и даст им выбрать только одну, которая звучит более убедительно. Такой подход и проще, и дешевле».

«Потрясающе!» – воскликнул начальник. А затем попросил третьего аналитика представить его план.

«У меня его нет», – осторожно ответил тот.

«Что? У тебя же была целая неделя! Я думал, ты, как и другие, хочешь получить повышение».

«А я и хочу, – ответил третий аналитик. – Я просто не думаю, что бренду нужны дополнительные исследования».

«Говори», – заинтересовался босс.

«Побеседовав с бренд-менеджером и освежив в памяти исследование, которое мы уже проводили по данному бренду, я понял, что тест – далеко не главное. Действующую на данный момент концепцию оценили очень высоко при первом тестировании в прошлом году. Реклама этой концепции демонстрирует хорошую эффективность на рынке. Узнаваемость бренда на пике, а потребители реагируют на концепцию именно так, как и предполагалось. Проблема бренда не в его концепции. Проблема – в цене. Наши показатели объемов продаж падают на протяжении всего года, потому что у наших конкурентов больше предложений о продаже в воскресных газетах и цены ниже.

Поэтому правильнее было бы спросить: “Какую цену нам стоит установить, чтобы оставаться конкурентоспособными?” Но ведь мы уже знаем ответ на этот вопрос, поскольку 18 месяцев назад мы провели ценовой анализ рынка. Мы знаем, насколько нам нужно снизить цены. Мы этого не сделали, потому что хотели увеличить рекламный бюджет. Проверив наш медиаплан, я обнаружил, что сейчас мы даем рекламы намного больше, чем требуется. Фактически около 10 % нашего бюджета просто тратится впустую. Если мы урежем эти чрезмерные рекламные затраты, у нас появится достаточно средств для снижения цен до конкурентного уровня. И это именно то, что я рекомендовал бы сделать».

Повышение получил третий аналитик.

Урок состоит в том, чтобы показать сотрудникам важность правильной формулировки вопроса. Аналитиков часто воспринимают как «разносчиков тестов». Бизнес-партнеры приходят к ним, исключительно чтобы заказать определенный тип потребительского исследования: «Мне два теста продукта и один анализ капитала бренда с собой, пожалуйста!» Даже самый посредственный аналитик может составить, провести и проанализировать тест, который ему заказали. Хороший аналитик сначала убедится, что это именно тот тест, который позволит решить поставленную задачу. А наилучший аналитик в первую очередь проверит правильность заданного вопроса. Можно, конечно, прямо проинструктировать молодых специалистов – но суть проблемы гораздо лучше донесет история, подобная этой.

Несомненно, преимущество выдуманной истории заключается в том, что вы можете приспособить ее под все вышеперечисленные условия подхода «двух дорог». Вы вольны максимально приблизить главного персонажа и ситуацию к вашим слушателям – и натолкнуть их на выводы, которые вам необходимы. Поэтому, если вы не в силах найти реальную историю, которая преподала бы нужный вам урок, – создайте ее с нуля, предупредив аудиторию о том, что она выдуманная.

* * *

Второй тип историй, который хорошо работает, если вам нужно преподать какой-либо урок, – это рассказ о неудаче, то есть о персонаже, который попытался что-нибудь реализовать, но был вынужден отступить. Писатель и бизнесмен Крейг Вортман как-то заметил: «Истории поражений привлекают людей так же, как и обычные несчастные случаи. Мы хотим знать, что произошло и как предотвратить подобное с нами». Речь не идет о более слабой части истории «двух дорог». Если из истории о Гансе Христиане Эрстеде вы взяли бы только ту половину, которая повествует о других физиках, не придавших значения дрожанию стрелки компаса, это не выглядело бы как неудача: «Некоторые ученые проводили эксперименты с электричеством и магнитами и иногда могли наблюдать странное поведение компаса. Конец». Не слишком захватывающая история, верно? Она «выстреливает» исключительно в сравнении с другой половиной рассказа. Настоящая история поражения ясно дает понять, чего не стоит делать, если хочешь избежать подобной ошибки. Можете рассказать о своем негативном опыте. Рассказ о своих неудачах дает вам преимущество – позволит завоевать уважение и признание слушателей. Люди знают, что делиться собственными неудачами гораздо сложнее, чем чужими. Своей откровенностью вы продемонстрируете, что достаточно беспокоитесь о своих слушателях и готовы помогать им расти ценой раскрытия собственных недостатков (вспомните историю Джейми Джонсона в главе 10). А вот вам история Кевина.