Бизнес библия для женщин - читать онлайн книгу. Автор: Юлия Бадун cтр.№ 52

Страница

Qза месяц = 30 000 / 250 = 100 товаров,

Зпер на объём за месяц = 60 * 100 = 6000 рублей.

Следующим шагом станет расчёт порога рентабельности, который мы сможем вычислить по двум формулам:

ТБд = (30 000 * 10000) / (30 000 – 6000) = 12 500 рублей.

ТБд = Зпост. / ((100 – 60) /100)) = 25 000 рублей.

ТБд = 250 *100=25 000 рублей.

Выручка на момент времени расчёта, а также объём продаж находятся выше, чем расположена точка безубыточности. Значит – всё хорошо, ваша компания действует в прибыль.

Управление финансами – такая же важная задача в бизнесе, как и управление продажами, производством, выполнением обязательств, персоналом и брендом компании. Как только предприниматель это осознает, он находит время и ресурсы для того, чтобы разобраться в теме и внедрить управление финансовыми показателями в свой бизнес и в свою жизнь. И я желаю вам в этом успехов и поиска грамотных специалистов. Помните, что важно не делать все самому, а суметь делегировать задачи тем, кто сделает их лучше (читайте – профессиональнее) вас!

Так же я рекомендую вам очень ответственно подойти к выбору главного бухгалтера, а в дальнейшем и аудиторской или консалтинговой компании (в зависимости от масштабов вашего бизнеса). На первых порах обратите внимание на доступный и понятный сервис для финансового учета в малом бизнесе, который я опробовала на своей образовательной компании – «Финолог».

Полный разрез деятельности организован в учетных системах (например, 1С: Управление торговлей или 1С: Комплексная) типовыми отчетами. На основании этих данных вы уже можете принимать различные оперативные решения. Управленческий учет в компании призван сконцентрировать в себе все необходимые для управления данные о ресурсах предприятия (товарно-материальные запасы; активы и пассивы, поступления и платежи, данные о продажах, людских ресурсах, использовании техники и т. п.), помогает получить данные об использовании ресурсов, помогает в управленческой аналитике деятельности предприятия (в необходимых руководителям показателях эффективности и ключевых факторах успеха).

И в завершение главы отмечу, что, к счастью для малого бизнеса, существует огромное количество различных интернет-ресурсов и онлайн-приложений, которые существенно упрощают процесс ведения бухгалтерии и контроля налоговых выплат.

Банкам выгодно, чтобы предприниматели открывали счета именно у них и поэтому предлагают много интересных акций и услуг. Тем самым современные банки (например, Тиньков-банк с приложением Тиньков-Бизнес или Точка-банк) сейчас забирают на себя большой объем отчетности и рутины, которая так отпугивает начинающих предпринимателей.

Начинающим предпринимателям часто приходится сталкиваться с тем, что бизнес-процессы отстроены, все «упаковано», но продаж нет. Почему? Да потому что изначально руководитель не задумывается о ключевом направлении внутри своего бизнеса.

Продажи – это то, что аккумулирует вам деньги. То, за счет чего, собственно говоря, вы будете жить. По этой причине к построению системы продаж надо отнестись с особым вниманием. Тут нет места для ошибки. Это тот случай, когда план «на салфетке», «на коленке» (интуитивно и в общих чертах) не подойдет.

В продажах не стоит рассуждать, додумывать, что хочет клиент (ведь все равно вы судите о происходящем вокруг, исходя из своей картины мира – и ничего не знаете о мыслях других людей).

Следовательно, нельзя строить гипотезы относительно увеличения прибыли за счет оптимизации в отделах продаж без глубокого изучения реальных потребностей ЦА и всех сопутствующих.

Что необходимо сделать, прежде чем внедрять какие-то показатели и изменения в департамент продаж.

• Опросить вашу целевую аудиторию.

Собственно говоря, начиная бизнес, мы уже анализировали нашу аудиторию, ее потребности и предпочтения. Но тогда у ваших потребителей не было опыта общения с вашим продуктом или услугой. Теперь этот опыт есть – и надо выяснить о нем все. Для этого необходимо сделать выборку из разноплановых клиентов (20–40 от наиболее лояльных до проблемных) и опросить их по целому ряду вопросов:

• Откуда они изначально узнали о вас?

• Сколько раз обращались?

• Почему выбрали именно вас? (Обязательно!)

• Что они порекомендуют улучшить в работе?

• Как оценивают продукт или услугу от 1 до 10?

• Почему отказались от дальнейших покупок? (Если это клиенты, которые не вернулись, предпочли конкурентов.)

• Что нужно сделать, чтобы они купили еще раз?

• Будут ли вас рекомендовать знакомым?

• Почему предпочли вам конкурентов? (Тут обязательно сравнить ответы купивших и не купивших. Очень часто люди удивляются, когда видят ответы из серии «Менеджер не перезвонил» или «У конкурентов вдвое дешевле», поскольку попросту не контролируют отдел продаж и не мониторят рынок. Бывают, конечно, и не совсем очевидные ответы, но и самые странные рекомендации помогают отстроиться от конкурентов и заложить ключевые основы дальнейшего роста эффективности продаж.)

ПРИМЕЧАНИЕ

Многие зададутся вопросом, почему бы вдруг клиентам начать честно и открыто отвечать на все эти вопросы? Я скажу так: когда вы представляетесь либо владельцем компании, либо руководителем отдела продаж, и говорите, что сейчас занимаетесь развитием компании и хотели бы улучшить качество продукта или услуги – это огромный мотиватор. До 75 % людей хотят быть сопричастными, и в этот момент они чувствует свою значимость, поэтому с удовольствием дадут обратную связь.

Страница