Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 33

Эта реплика, где я отмечаю преимущества точки зрения Фрэнсис, имеет существенное значение, поскольку дальше я попрошу ее сделать нечто крайне неприятное. Я собираюсь убедить Фрэнсис в том, что ее подход не универсален и, вполне вероятно, имеет свои недостатки. Поэтому и нужно, чтобы Фрэнсис услышала, что я не отвергаю ее точку зрения и не встаю на сторону ее подчиненных. Вернее сказать, я хочу, чтобы, рассмотрев свою точку зрения со стороны, она сама пришла к выводам о том, что ее методы работы не подходят всем. Сделав это, Фрэнсис будет готова изменить общение с сотрудниками.

Фрэнсис: Спасибо.

Я: И после того как я это сказал, я хочу, чтобы вы посмотрели на ситуацию с позиции ваших подчиненных.

Фрэнсис: Знаю я их позицию. Лишь бы с ними почаще нянчились.

Я: Они просят, чтобы вы принимали большее участие в их работе. На ваш взгляд, это значит нянчиться?

Фрэнсис: Очевидно, что мнение о том, какова должна быть доля участия, не может быть не субъективным. Но если растолковывать слишком подробно, работник потеряет всякую самостоятельность и превратится в пару рук, которые печатают то, что я диктую. Я же хочу, чтобы они думали сами.

Я: Вы сделали очень точное замечание, сказав о субъективности. Я поясню: мне кажется, вы привыкли получать минимум указаний, и вас это вполне устраивает. Вы согласны?

Фрэнсис: Да, полагаю, что так.

Я: И думаю, вы судите о подчиненных исходя из того, чего бы вам самой хотелось, если бы на их месте были вы. Верно?

Фрэнсис: Возможно.

Я: Но, Фрэнсис, они — не вы. Не всем нравится полная свобода, независимость, возможность доходить до всего своим умом.

Фрэнсис: Почему нет?

Я: Потому что люди разные.

Фрэнсис: Вам не кажется, что они ведут себя как беспомощные? Вам не кажется, что они должны пользоваться своей головой?

Я: Вот как я это вижу, Фрэнсис. Я считаю, что люди должны думать своей головой. И я не говорю, что они правы, а вы нет. Я говорю, что ваше стремление делать все самой без малейших указаний — это скорее крайность. И ваше нежелание активнее помогать подчиненным больше говорит о вас и о ваших принципах, чем о том, насколько разумны их жалобы.

Фрэнсис: Хм.

Я: Хочу немного развить мысль. Вы не любите, когда вас хвалят на людях. В этом нет ничего плохого. Но это ваша индивидуальная черта. Вы считаете, что публичная похвала неуместна или неприятна, но это мнение не относится к объективным фактам. Похвала не нужна вам. Но многие, я бы даже сказал, большинство, не похожи на вас, и вы должны помнить об этом. Если вы попробуете приложить свою мерку ко всему остальному миру, то сразу увидите, что именно вы не вписываетесь в общую картину. Это не должно вас огорчать или делать виноватой. Поймите лишь, что когда перед вами встает проблема, так или иначе связанная с признанием заслуг и похвалой, велика вероятность, что нестандартным является ваш подход.

Фрэнсис: И что вы предлагаете?

Я: Я предлагаю перед беседой с сотрудником обдумывать, нет ли у вас пробелов в восприятии, связанных с темой разговора. Если вы их выявите, разговор пойдет совершенно по-другому.

Фрэнсис: Хм. Мне нужно об этом подумать.

Говорить с Фрэнсис приходилось крайне осторожно и деликатно. Как сообщить человеку, что его внутренний барометр, показывающий, насколько уместно то или иное действие, давно вышел из строя? Мне безболезненные способы неизвестны. Лучше всего проявить эмпатию и отчетливо донести до человека, что вы не обвиняете его в проблеме — скорее вы предлагаете ему новую схему действий, согласно которой он сможет вести себя более осознанно и, скорректировав собственные ожидания и действия, изменить ситуацию.

На следующем тренинге Фрэнсис сказала, что обдумала критику и решила, что в ней есть здравое зерно. Она вспомнила, что, будучи рядовым сотрудником, прекрасно ладила с одним менеджером, которого многие ее коллеги не любили. Оглядываясь назад, она поняла, что ей нравилось именно то, что не нравилось остальным: менеджер не давал почти никаких пояснений, не хвалил за успехи и предоставлял работникам полную свободу действий. Таким образом, ее предпочтения в работе четко прослеживались уже тогда.

Фрэнсис также предположила, что дискомфорт от публичных похвал был следствием той культуры, в которой она выросла. В ее окружении не принято было хвалить никого, кроме детей. Если взрослый получал комплимент, хорошим тоном считалось немедленно запротестовать. Поскольку Фрэнсис понимала, что не всех воспитывали так же, ей не оставалось ничего иного, как признать, что другие любят, когда их хвалят.

Таким образом, Фрэнсис обнаружила, что существенная часть проблемы в ней самой, но, напомню, это не повод для огорчения — это повод для радости. Ее «просветление» не снимает с аналитиков всю ответственность за происходящее. Но сдвиг в сознании поможет Фрэнсис изменить ситуацию в одностороннем порядке.

ТРЕНИРУЕМСЯ СМОТРЕТЬ СО СТОРОНЫ

Вы, скорее всего, уже убедились в том, что смотреть на себя со стороны полезно и даже необходимо. Но вот вопрос на миллион долларов: как это сделать? Как увидеть то, чего вы не видите по определению?

Универсального рецепта не существует. Это скорее искусство, чем наука, и нет никакой формулы, которая гарантирует вам успех. Однако вы можете сделать кое-что, чтобы продвинуться на шаг вперед.

Первое. Начните задавать себе вопросы. Заведите привычку всегда спрашивать себя: «Каким я кажусь этому человеку?» или «Что я сделал, чтобы усугубить ситуацию?» Эти вопросы — зеркальное отражение тех вопросов, которые обычно возникают у вас сами собой. Ведь часто вы думаете: «Что он делает не так?» Если задавать себе подобные вопросы, это уже помогает повысить осознанность и более трезво взглянуть на собственное поведение.

Второе. Ищите схему. Вы можете заметить, что застойные ситуации, в которые вы попадаете, развиваются по одному и тому же сценарию. У Джой, руководительницы команды разработчиков, были проблемы с Хэнком, и эти проблемы были связаны с ее неумением вести себя уверенно и решительно. Возможно, Джой сама заметит, что ситуации, в которых нужно чего-то требовать, доставляют ей дискомфорт, а это говорит о наличии пробела в восприятии. Боб, прекрасный технический специалист, только и слышит со всех сторон, что он блестящий профессионал, но совершенно не умеет общаться с людьми. Это свидетельствует о пробелах Боба.

Третье. Обратите внимание на свою сильную эмоциональную реакцию в тех или иных случаях. Эмоции могут указывать на пробелы в восприятии. Глубокое негодование, возникшее, когда мне предложили скрыть нечто от жены, было подсказкой заглянуть внутрь своего «я». Если рассмотреть другие ситуации, где я бурно реагировал на чужую скрытность, то можно увидеть в них одну схему.