Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 35

КАК ВСТУПИТЬ НА ПУТЬ

Работая с клиентами, я обнаружил, что взгляд на ситуацию со стороны — это одновременно и самый сложный, и самый продуктивный прием. Награда здесь пропорциональна затраченным усилиям. Я питаю глубокое уважение и симпатию к людям, которые осмеливаются вступить на этот путь. Если вам сложно решиться, попробуйте для начала проделать такое упражнение: представьте, что все, что вы слышите о себе, — правда. Ненадолго забудьте о недоверии и примите то, что говорят о вас другие, за чистую монету. А затем спросите себя: если все то, что обо мне говорят, соответствует истине, какая часть будет худшей? Какая — самой пугающей? Что мне нужно было бы с этим сделать?

Это всего лишь мысленный эксперимент. Проведите пять минут, рассматривая себя со стороны, даже если считаете, что все это неправда. Иногда этих пяти минут уже достаточно, чтобы встряхнуть ваше мировоззрение.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

Взгляд на себя со стороны может оказаться неожиданным и/или неприятным опытом. Сопротивляться здесь вполне естественно. Но если решитесь и попробуете, это не только поможет вам преодолеть застойную ситуацию, но и даст возможность узнать что-то новое о своем поведении и извлечь урок на будущее. Чтобы сделанные открытия пошли вам на пользу, не нужно радикально менять свой характер и привычки. Даже небольшой рост осознанности, ведущий к малым подвижкам в поведении, может произвести большой эффект. Взгляд со стороны предлагает непревзойденную возможность для развития, не отказывайтесь от нее. Сторонний наблюдатель, к которому вы испытываете доверие, поможет вам пробить психологические защиты и добиться истинной гибкости мышления.

Существует множество причин для возникновения застойных ситуаций. Одна из них — поведение другого участника, на которое влияет личная история этого человека (мы обсуждали это в главе 4). Вторая — ваше собственное поведение, которое вы, скорее всего, не до конца осознаете. Целью этой главы было помочь вам выявить пробелы в собственном восприятии. Третий существенный фактор — это общий контекст, система, внутри которой вы взаимодействуете с другим участником ситуации. Изучение этой системы и ее воздействия на ситуацию — тема следующей главы.

ГЛАВА 6

Не принимайте на свой счет

Ханс, руководитель команды программистов крупного инвестиционного банка, вел затяжную войну с одной из сотрудниц банка, Линдой, которая была, кроме того, его внут­ренним клиентом1. «Она постоянно меня подгоняет, — сказал он. — Если я говорю ей, что на проект нужно два месяца, она говорит, что он нужен ей через месяц. Если я говорю, что понадобится месяц, она говорит — две недели. Обрабатывать запросы Линды — часть моей работы, но что ни делай, ей не угодишь».

Линда расстраивалась ничуть не меньше: «Я никогда не знаю, сколько времени на самом деле требует проект, а мои внешние клиенты хотят результат как можно раньше. Ханс называет какой-то срок, но, стоит его поторопить, как выясняется, что он и вправду может сделать все быстрее. Его сроки раздуты. И у меня нет другого выбора, кроме как подгонять его: мне не на руку, чтобы он работал вдвое медленнее, чем может».

Несомненно, между Хансом и Линдой завязался конфликт, и оба испытывали неподдельное раздражение друг к другу. Но, как мы увидим далее, истинным двигателем конфликта были не эти две личности, а те роли, которые они играли внутри своей организации. Человек в профессиональной деятельности редко ни от кого не зависит в своих действиях. Как правило, каждый входит в команду или организацию, где играет определенную роль. Иногда взаимное напряжение возникает независимо от того, кто эти роли исполняет. Ханса и Линду подталкивает к конфликту система, а не их личные качества. Один из ключевых моментов в искусстве перемещать перспективу — умение распознавать, каким образом система создает конфликт, и разрешать его.

РОЛИ УЧАСТНИКОВ КАК ОСНОВА СИСТЕМНОГО КОНФЛИКТА

Трудно наблюдать за системой, являясь ее частью. Поведение людей мы привыкли полностью переносить на их личность. Мы сбрасываем со счетов или вовсе не замечаем ту роль, которую они играют, и видим причину их слов и поступков в индивидуальных свойствах характера.

Несколько лет назад меня вызвали кандидатом в присяжные в суд Манхэттена. Я дисциплинированно прибыл на место в девять утра, отчаянно надеясь, что меня не возьмут на слушание и я вернусь домой завтра-послезавтра. Я вошел в огромное помещение, заполненное сотнями ожидающих. У меня накопилось множество вопросов: какова вероятность, что меня назначат присяжным, сколько времени придется провести в этом помещении, когда перерыв на обед и так далее.

Самым естественным казалось обратиться к служащей, которая сидела за столом недалеко от входа. Я подошел к столу и попытался заговорить, но она отказалась отвечать и вообще вступать со мной в беседу. Едва взглянув на меня, она протянула мне бланк и сказала: «Я сделаю объявление через несколько минут». Я был возмущен. Вот я стою, против воли вырванный на несколько дней из повседневной жизни юридической системой, которая существует на мои же налоги, а эта женщина даже не собирается отвечать на мой вопрос! Но выбора не было, поэтому я сел и стал ждать объявления.

Объявление прозвучало в 9:15 — к этому времени большинство кандидатов в присяжные собрались. И за предыдущие четверть часа несколько десятков человек подошли к столу с вопросами, в основном с теми же, что пытался задать я. И каждому служащая отвечала одно и то же: «Я сделаю объявление через несколько минут».

Когда я наконец услышал объявление (оно было длинным и очень подробным), я понял, почему она отказывалась отвечать. В объявлении была вся информация, которая меня интересовала. В нем были ответы и на те вопросы, которые я не догадался задать. Моя злость улетучилась.

Я обдумал свое изначальное возмущение и то, с какой легкостью оно исчезло. Я понял, что сперва интерпретировал поведение служащей как персональное оскорбление. На самом деле в ее отношении ко мне не было ничего личного. Оно было полностью обусловлено системой. Несоизмеримо эффективнее сообщить нужную информацию всем и один раз, чем проводить десятки или даже сотни отдельных бесед. Система позволяла одному человеку справиться с валом однотипных вопросов, не нужно было привлекать к делу нескольких служащих, которые снова и снова повторяли бы одно и то же. Эта система вызвала у меня краткий приступ тихого гнева, но в остальном была полностью разумна. После того как я осознал системную природу нашего общения, происходящее обрело смысл, и раздражения как не бывало.

Система способна порождать самые разнообразные напряжения. Давайте рассмотрим несколько наиболее распространенных видов системных конфликтов.

КОНФЛИКТ УСТАНОВОК

Один из самых распространенных источников разногласий внутри системы — конкурирующие установки сотрудников организации. Чтобы понять, каким образом система сталкивает Ханса с Линдой, нужно сделать шаг назад и, увидев картину целиком, рассмотреть, какую роль играет в ней каждый из них.

Линда отвечает за отношения с внешними клиентами банка. Банк очень дорожит клиентами, которые приносят ему миллионы дохода. Если что-то будет не так, клиенты без лишних раздумий перейдут в конкурирующий банк. Многие впрямую угрожают этим, когда их не устраивает качество услуг. (Всем известно, что банки только и ждут благоприятного случая, чтобы перехватить чужого клиента.)